Resumen ejecutivo

Resumen ejecutivo

Como el mayor fabricante de pasta del mundo a partir de 1990, Barilla tiene una fuerte marca y presencia en Italia.  Con una gama de clientes, desde distribuidores hasta minoristas de tiendas  independientes y supermercados, vendieron productos frescos y secos a alrededor de 100,000 puntos de venta minoristas solo dentro de Italia.   A pesar de ser rentable con una cuota de  mercado del  22% dentro de Europa, la cadena de suministro de

Barilla está sufriendo debido a la mala  gestión del inventario, ladistribución y los problemas logísticos.   Algunos de los principales problemas incluyen la incapacidad de pronosticar la demanda de sus distribuidores y minoristas que tenían el control de la ecuación de distribución y producción de Barilla. Como resultado, Barilla estaba sobreproduciendo y llevando elexceso de inventario que también se impuso a sus clientes. La tensión en las operaciones de  fabricación y logística de Barilla requirió un cambio.

El director de logística, Brando Vitali propuso una estrategia de Distribución Just-In-Time  (JITD) para mejorar los procesos de distribución y fabricación de manera que Barilla pueda controlar la producción y distribución de inventario en función de la demanda del consumidor a partir de los datos de ventas.  Sin embargo, la idea se encontró con mucha resistencia tanto interna como externamente. Conuna mejor  comunicación y algunas modificaciones en el JITD, Barilla  podrá  salir  fuerte dentro del mercado italiano y europeo en general.

Recomiendo que Barilla implemente y ejecute la estrategia JITD y contrarreste la resistencia delas partes internas y externas comunicando efectivamente las ventajas y trabajando para ganarse la confianza de sus distribuidores y minoristas para que puedan obtener los datos necesarios para implementar la idea.  Esto no  solo mejorará muchas de  las operaciones  de Barilla,  sino que también aumentará sus márgenes de beneficio, aumentará la dependencia de los distribuidores y creará una asociación más sólida  entre todas las partes interesadas involucradas.

 Identificación del problema

Hay bastantes problemas que preocupaban a Barilla de la manera en que fuecalificado en la década de 1980. La más fundamental de estas cuestiones fueron las fluctuaciones extremas de la demanda que se convirtieron en otros asuntos. Barilla tuvo mucha variación en sus patrones de pedidos semana a semana desde sus centros de  distribución y clientesminoristas.   Debido a la falta de datos de ventas  disponibles, fueron

no es capaz de pronosticar con precisión  la  oferta según la demanda del mercado.  Esto resultó en que Barilla sufriera  de mayores ineficiencias operativas logísticas junto con mayores costos de fabricación, distribución e inventario. Al mismo tiempo, la propuesta de Brando Vitali de implementar Just In Time Distribution (JITD) también recibió  mucha  resistencia tanto interna  como  externamente.

 Estos problemas    empeoraron durante un período de tiempo como resultado  de los siguientes problemas sistemáticos.

Previsión

  Había  muy pocos  distribuidores que tuvieran sofisticados sistemas  de pronóstico o  herramientas analíticas para determinar sus patrones de pedido y solo unos pocos minoristas, si es que había alguno, usaban computadoras portátiles para  registrar las cantidades de pedidos. En los supermercados, el gerente de la tienda caminaba por los pasillos para no hacer de qué productos y cuántos de ellos necesitaban ser repuestos. Ence, había mucha dependencia de los recuentos de inventario físico en lugar de usar tecnología y este método de pedido creó muchos problemas logísticos para Barilla debido a los malos métodos de pronóstico y un enfoque más fuerte  en el  cumplimiento de  la demanda  del distribuidor odel cliente.

Efecto látigo

El efecto Látigo demuestra que la variabilidad al final de la cadena de suministro se amplifica a medida que se avanza en la cadena de suministro y, en el caso de Barilla, el fabricante fue el más afectado por esta variabilidad (Financial Times, 2016). Debido a la mala visibilidad con respecto a la demanda del cliente, hubo inexactitud en la previsión de las fluctuaciones de la demanda (Figura 1). Durante los períodos promocionales, cuando la demanda era alta, esta extrema variabilidad provocó un aumento en los pedidos desde el centro de distribución  , lo que tensó las operaciones en Barilla y este efecto dominó resultó enuna gran cantidad de existencias sin mucha capacidad de reacción. La propuesta de implementar Just In Time Distribution  sería  beneficiosa, ya que  podría   incluso

Fuera de la carga de trabajo en Barilla y si se ejecuta correctamente, los distribuidores y clientes también serían más receptivos a esta iniciativa.

Transporte

Con la esperanza de aumentar las cargas completas de camiones, Barilla alentó a sus distribuidores y clientes a comprar mayores cantidades de productos a un precio con descuento para que los clientes puedan comprar más a un precio reducido. Sin embargo, el problema era que los minoristas no tenían suficiente espacio en sus tiendas o almacenes para llevar un gran inventario. Barilla estaba a cargo del proceso de entrega desde la planta de producción hasta los centros de distribución  , por lo que cualquier ahorro que obtuvieran de esta táctica fue a expensas del aumento de los costos de  inventario y mano de  obra.

Plazos de entrega  y cantidades de pedidos

Los distribuidores de Barilla solo realizaron sus pedidos una vez a la semana y el tiempo promedio de entrega entre el momento en que se realizó y recibió el pedido fue de 10 días calendario. Con plazos de entrega tan largos, resultó en imprecisiones de pronóstico y más fluctuaciones de la demanda. Los plazos de entrega más largos llevaron a los distribuidores a pedir más productos de los que necesitaban y se vieron obligados a mantener más de lo necesario en sus almacenes, sufriendo así el adelgazamiento de los márgenes. Además, al no imponer ninguna cantidad  mínima de pedido a sus clientes, son libres de  pedir un pequeño o gran número de productos dependiendo de las promociones durante esos períodos, lo que causó mucha  variabilidad y altos costos de producción. Además, sin poner un límite a la cantidad durante los períodos promocionales, los distribuidores tenían la libertad de pedir un alto volumen de inventario a un precio bajo, creando así una  falsa demanda.

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