SCRUM EN EMPRESAS DE DESARROLLO

La motivación como habilidad directiva

En el mundo empresarial nos encontramos rodeados de empresas, estas empresas a su vez con muchos colaboradores que van generando un ecosistema único y diferente a los demás. Pero cuando hablamos de resultados, cumplimiento de objetivos logrados en la empresa solo tenemos una respuesta, es donde debemos pensar como es que la suma de esfuerzos individuales de cada colaborador se integra para generar un único resultado como empresa y como la motivación de los mismos puede determinar positivamente o negativamente el cumplimiento de los objetivos empresariales. Todavía estamos lejos de pensar en que las empresas puedan ser digitales y que no se requiera de personas para que funcionen y cumplan sus objetivos.

En 1960 McGregor indicaba la famoso teoría X donde se considera a los colaboradores como como una herramienta más de trabajo. Se indica que la capacidad del trabajo se encuentra motivada por el incentivo económico, que siempre consideran el menor esfuerzo para el cumplimiento de sus tareas y necesitan ser constantemente controlados.

Si bien la teoría tiene mucho tiempo desde que fue presentada no quiere decir que no hay directivos o empresas que no piensas de ese modo. Por ejemplos en el sector tiendas por departamento de Perú hemos visto ya varias movilizaciones del sindicato de trabajadores.

La propuesta realizada por este tipo de empresas no se considera viable para el cumplimiento de los objetivos de la organización.

 La motivación tiene por objetivo final lograr que los colaboradores que tenemos a cargos y laboran en una empresa entreguen el máximo esfuerzo para el cumplimiento de sus tareas y los objetivos de la empresa.

Debemos tener claro que el desempeño considera 4 factores críticos: estrategia, tecnología, cultura organizacional y talento humano. Considerando al talento humano como uno de los factores críticos; que la base para su desempeño se consolidad del esfuerzo individual de cada uno de sus colaboradores.

Un equipo motivado rinde un 44 % más y aumenta un 27 % el compromiso de los empleados, según un estudio de Sodexo . Es decir, la motivación se traduce en un mayor rendimiento y asegura que todos están alineados con los objetivos y el crecimiento de la compañía. Por este motivo, Sodexo Beneficios Incentivos recopila una serie de recomendaciones a seguir para los departamentos de RRHH y los encargados de gestionar equipos para mantener la motivación de los empleados en situaciones excepcionales y de incertidumbre como la originada por el coronavirus:

1. Mantener una comunicación abierta y transparente. Para crear un entorno colaborativo y un buen ambiente de trabajo a distancia, es fundamental fomentar una comunicación interna transversal y fluida con los empleados. Para evitar la desconfianza por ambas partes es necesario adoptar un estilo de comunicación abierto para que los empleados se sientan escuchados e integrados en el día a día a pesar de la distancia.

2. Promover el sentimiento de pertenencia. Es imprescindible que en épocas de incertidumbre y crisis como la que se está viviendo, los departamentos de recursos humanos cultiven y fomenten el sentimiento de pertenencia de los empleados con la empresa, mostrándoles la importancia de su función en ella y cómo afecta en el éxito de la compañía y en la relación de los clientes.

3. Recompensar la creatividad. Animar al equipo a que propongan nuevas ideas a través de sesiones de brainstorming a partir de videollamadas o herramientas colaborativas fomenta que todos se sientan escuchados y partícipes en la actividad de la empresa. Es importante que las buenas ideas se lleven a cabo ya que, de esta manera, se reconoce el trabajo y esfuerzo y hacer sentir a la plantilla que se tienen en cuenta sus aportaciones

4. La importancia del feedback. El reconocimiento por un trabajo bien hecho es crucial para la motivación de los empleados. Una comunicación fluida y empática entre los líderes y el personal es una de las claves para lograr que las personas permanezcan en la empresa más tiempo, disfruten de su trabajo y ayuden a difundir la visión de la organización. Por ello, en estas épocas de teletrabajo es esencial que los líderes dediquen un tiempo a hacer seguimiento de los empleados para analizar de forma conjunta los posibles aspectos de mejora.

5. Conciliación y cuidado del descanso. Durante las jornadas de trabajo en remoto, el hogar se convierte en la oficina y esto hace que sea más complicado desconectar y conciliar. La vida personal y la profesional se han fusionado durante esta crisis y es importante que la empresa tenga en cuenta más que nunca las diferentes necesidades de cada empleado, como el cuidado de personas dependientes. Por ese motivo, es clave que los responsables de gestión de equipos sean más escrupulosos que nunca en la asignación de tareas y respeto de los horarios, al tiempo que se fomenta la flexibilidad.

Implementación de Scrum en Pymes Peruanas de desarrollo de software

Jhon Vivas Avelino

Los proyectos de desarrollo de software desde 1968 presentan “la crisis del software” indicado por F.L. Bauer. Los problemas identificados fueron la prolongación de las fechas de entrega, incremente de costos durante su ejecución o no cumplir de forma completa las necesidades del cliente que motivaron la creación del proyecto ( Dijkstra, 1968)

Los equipos de trabajo han compartido experiencias de forma interna. Un grupo considera que la solución a los problemas de la crisis del software se corrige mediante dos propuestas: incrementar el control en la definición del cliente y mejorar las estimaciones de los proyectos de desarrollo de software.

La primera propuesta de incrementar el control en la definición del cliente corresponde a identificar con el mayor detalle posible la necesidad del cliente y plasmarlo en documentos que pueda utilizar el equipo de desarrollo. La segunda propuesta de mejorar la estimación está enfocada a determinar el esfuerzo necesario para el cumplimiento del proyecto.

Las dos propuestas son válidas, pero en la mayoría de casos reales ocurre de forma diferente. El cliente al inicio del proyecto tiene una idea general. Los clientes tienen los objetivos claros, pero no a un nivel detallado, sino que se retroalimenta según se realiza el avance, por ello por más control que se ejerza no siempre se puede obtener todo el detalle desde el inicio. (Subra, 2018)

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