SELECCIÓN DE PROVEEDORES LOGISTICOS "MULTINACIONAL RÖHRSEEN

TITULO:

APLICACIÓN DE METODO CUANTITATIVOS PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES LOGISTICOS “CASO MULTINACIONAL RÖHRSEEN”

INTRODUCCION

La multinacional Röhrseen, S. A. de C. V., es una empresa de capital alemán con área de operaciones en el sector automotriz, cuenta con diversas plantas en el mundo, entre ellas en México. Se está adhiriendo a la tendencia global de subcontratar la manufactura de componentes y partes suplementarias de sus productos a empresas externas.

La alta gerencia de Röhrseen ha notado que la competencia tiende cada vez más a tercerizar las actividades logísticas; al ahondar sobre los motivos de las empresas de su sector para incrementar la tercerización en logística, se concluyó que esta práctica se ha difundido porque permite a las empresas reducir los costos asociados a la actividad tercerizada, mejora su eficiencia y además permite a la empresa dedicarse a otras actividades para las que tenga mejores competencias.

DESARROLLO

El hecho de buscar un proveedor que se encargara de las actividades logísticas tiene que seguir una serie de pasos que conforman el proceso de búsqueda y selección del mismo:

1. Búsqueda de proveedores

2. Determinación de los criterios de selección

3. Obtención de información de los proveedores

4. Evaluación de proveedores

5. Selección de proveedor.

La decisión de tercerizar implica un proceso analítico por cuatro etapas sucesivas. (McIvor, 2000)

Etapa 1: Definir las actividades claves o centrales de la empresa: Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes como que agregan valor y por lo tanto son básicas para la competitividad de la empresa. Las habilidades que son críticas para la empresa deben ser gobernadas al interior de la empresa, y son aquellas en las que la empresa debe seguir invirtiendo y construyendo capacidades únicas y diferentes.

Etapa 2: Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor: Se analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las economías que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de ellas. Con los resultados del análisis y costeo de actividades se está en condiciones de proceder a comparar costos entre ´hacer y comprar.

Etapa 3: Comparación de costos entre hacer y comprar. En la etapa anterior se determinaron los costos de hacer. En esta etapa es necesario determinar el costo de comprar lo cual no solamente implica considerar el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor sino identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le generan a la empresa en caso de tercerizar. El costo de tercerizar se compone del precio del producto o servicio más todos los costos de transacción que se generan antes durante y después de tercerizar. Si el costo de comprar incluido el costo de gestionar la relación con el proveedor, aún es más bajo que el costo de hacer, entonces se puede pasar a la siguiente etapa.

Etapa 4: Análisis de la relación con el proveedor: La decisión de tercerizar o no dependerá de la posibilidad de gobernar la relación con el proveedor bajo algún tipo de mecanismo contractual o asociativo que resulte confiable

La tercerización u outsourcing se define dentro del sector automotriz como la transferencia de la administración y ejecución de una actividad o proceso de negocios a un proveedor externo a la empresa.

Una organización focalizada es aquella que estructuralmente facilita e incentiva la internalización, asignando a terceros las actividades que no forman parte del core business o donde proveedores externos cuenten con mayores competencias. Las razones por qué externalizar varían dependiendo de la empresa, el diseño organizacional, las competencias, las preferencias gerenciales, el tipo de industria y las competencias relativas de los proveedores. (Andreani, 2009)

Debido al mal desempeño de los proveedores internos de la empresa Röhrseen en cuanto a la recuperación del envase retornable, la alta gerencia de esta empresa había decidido optar por la tercerización de este proceso.

El envase retornable es el que da la protección a las autopartes eléctricas serie LXD que las armadoras de automóviles utilizaban en los sistemas de seguridad de sus modelos. La actividad de recuperación de estos envases, incluía recogerlos en las instalaciones del cliente, lavarlos, revisarlos, lubricarlos y devolverlos a las instalaciones de Röhrseen Estado de México para su reutilización.

Cuando los envases no se recogían a tiempo, el cliente se quejaba porque ocupaban parte del espacio en su almacén. Además los reportes indicaban una baja calidad de lavado y un mal manejo del envase, lo que provocaba roturas. Estas deficiencias daban como resultado final un bajo inventario del envase en el área de empacado lo que a su vez provocaba retrasos en los envíos de las autopartes eléctricas serie LXD. Asimismo, el análisis de costos que realizó Alejandro Díaz y su equipo indicaba que los daños al envase incrementaban los costos de producción.

Por tal motivo la alta gerencia de Röhrseen conformo un equipo multifuncional a quien se le asignó el proyecto, dicho equipo se conformó de la siguiente manera:

1.- Alejandro Díaz: Gerente de Logística de una de las plantas Röhrseen ubicada en México. Líder del proyecto de selección del operador logístico.

2.- Equipo multifuncional: Gerentes de logística, de tráfico, de compras y el director de operaciones de abasto. A este equipo fue a quien se le asignó el proyecto de selección del operador logístico.

Alejandro y su equipo iniciaron su tarea con la identificación de los operadores logísticos internacionales, descartando a las 3PL´s nacionales debido a las malas experiencias con los proveedores locales. El equipo multifuncional estableció criterios para calificar a los proveedores, de los cuales únicamente en las evaluaciones finales se tuvieron a:

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