Sucesión De Empresas Familiares

Sucesión de Empresas Familiares.

C.P.C. y M.C.F. Armando A. Alvarez Carmona

I. Introducción

La Empresa Familiar es un tema relativamente nuevo en el ambiente de los estudios gerenciales afirma el experto venezolano en estos temas Guillermo Salazar Nava (2004). El manejo simultáneo de dos mundos tan diversos y complicados, convierten a la administración de las empresas familiares y sobre todo a la sucesión de las mismas en un verdadero arte.

El arte de combinar empresa y familia conlleva a enfrentar día a día dos conceptos que, en apariencia, son antagónicos: el Amor y el Dinero. Pero no hay nada más lejano de la verdad, pues las empresas familiares implican el compartir el trabajo con los seres amados.

No obstante, hay que tomar conciencia de que existen números verdaderamente desalentadores con respecto al éxito de las empresas familiares, las estadísticas muestran que las empresas familiares presentan una serie de problemas específicos que dificultan su continuidad. La probabilidad de llevar a cabo con éxito la sucesión de la dirección y de la propiedad de la primera a la segunda generación es muy baja. Se calcula que el 67 por ciento de las empresas familiares no pasa a la segunda generación y el 85 por ciento de las empresas familiares desaparece antes de la tercera generación. (PÉREZ, 2009).

Lo anterior cobra mucha relevancia cuando vemos los resultados de las estadísticas internacionales, las cuales nos muestran cifras bastante significativas en relación con las empresas familiares:

- Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.

- Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.

- El 25% de las 100 primeras del mundo son familiares.

- En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías.

II. ¿Qué entendemos por empresas familiares?

Hoy en día se confunde el concepto de empresa familiar con el de PYME (Pequeña y Mediana Empresa). Empresa familiar no implica necesariamente a una PYME. (SALAZAR, 2004)

Santiago Antognolli (2009) nos dice que una empresa familiar es una organización operada y controlada por los miembros de una familia. Son empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas.

Por su parte Kiyo Kajihara (2009) define a la empresa familiar como aquella que cumple con dos requisitos fundamentales: en la parte de propiedad, todas o al menos la parte proporcional que permita mantener el control de la organización deben pertenecer a dos o más miembros de una misma familia; y en segundo lugar, la empresa familiar es aquella en la que al menos dos de los miembros de la familia están involucrados en el funcionamiento de la empresa. Esto quiere decir que no basta con tener el control accionario de la empresa, sino que al menos dos de los miembros de la familia deben estar laborando activamente en la empresa.

III. Su importancia económica.

Como decíamos, no todas las empresas familiares son una PYME, de hecho muchas de las grandes compañías del mundo son o tuvieron su origen en una Empresa Familiar. (SALAZAR, 2004)

Tal es el caso de las 100 mayores empresas estadounidenses que aparecieron en el 2002 en un artículo de la revista Family Business Magazine. Walmart, propiedad de la familia Walton, es la empresa familiar de mayores dimensiones, y fue fundada en 1962. Ford Motor Company, propiedad de la familia Ford, fue fundada en 1903, Cargill, de las familias Cargill y Mac Millan, se fundó en 1865. Otras empresas familiares muy exitosas en Estados Unidos son: American International Group (seguros) de la familia Greenberg; Koch Industries (combustibles y agricultura) de la familia Koch; Motorola (comunicaciones) de la familia Galvin; Carlson (hoteles) de la familia Carlson; y Loews (tabaco, hoteles) de la familia Tisch. Otras empresas familiares notables son Anheuser-Busch, Gap, Marriott, Levi Strauss, Enterprise Rent a Car, Hallmark, Johnson, Estée Lauder, McGraw-Hill, Amway y, para finalizar esta larga lista, cabe mencionar a The New York Times, una de las empresas familiares más antiguas, fundada en 1851. (BELAUSTEGUIGOITIA, 2009).

IV. Vulnerabilidad de las empresas familiares.

Contrariamente a lo que se piensa no son las leyes, ni los impuestos, ni la burocracia ni la corrupción las variables que más afectan a las empresas en su desarrollo; si bien estas variables sí les afectan, también queda de manifiesto que son variables externas a la propia organización y que muchas veces son incontrolables por la misma empresa. Pero el empresario comete otro error mucho más imperdonable: las empresas familiares no se malogran porque se dejan destruir por las variables del entorno. Los negocios fracasan porque casi siempre los propietarios no toman las decisiones requeridas para asegurar la vitalidad de sus empresas en un mundo permanentemente en cambio y de creciente complejidad.

Las empresas familiares necesitan ayuda para desarrollar perspectivas y métodos de planificación y atender sus problemas. En un estudio realizado con 200 compañías manufactureras de Illinois desde 1924 hasta 1984, solamente el 13% de negocios familiares exitosos se mantuvieron en manos de la tercera generación y menos de dos tercios sobrevivieron a la segunda generación. Y esto se debió a que muchos negocios de familia carecen de un esquema lúcido que les permita pensar simultáneamente en el futuro de sus compañías y en el de sus familias. (WARD, 1994).

V. La realidad empresarial mexicana

En una investigación que realizó en México recientemente el consultor Kiyo Kajihara (2009) mediante el levantamiento de encuestas personales, cara a cara y tratando de entrevistar al Director General o Gerente General o, en su caso, al fundador de cada empresa, realizó 120 entrevistas entre empresas familiares cuyo miembro o miembros de la familia tuvieran o hubiesen tenido vinculación directa con el ITAM. Es decir, se definió como población a aquellas empresas familiares que estuvieran o hayan estado en el pasado representadas por uno o varios miembros de la familia dentro de la comunidad estudiantil del ITAM.

Entre los resultados más relevantes caben destacarse los siguientes:

a) El 80% de las empresas encuestadas tienen arriba del 80% de las acciones de la organización.

b) Casi el 80% de las empresas encuestadas no cuenta con una planeación sucesoria. El 21.43% de empresas que si tienen una planeación para la sucesión está conformado en su totalidad por empresas que ya han enfrentado dos procesos de sucesión y algunas de las que ya han pasado por un primer proceso de sucesión. Esto deja manifiesto que la planeación se dio después de haber sufrido una situación crítica y no antes, para prevenir

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