TEMA: COMO STARBUCKS TRANSFORMO SU CADENA DE SUMINISTROS.

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División de Estudios Profesionales para Ejecutivos

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INGENIERÍA INDUSTRIAL- EPE

ORGANIZACIÓN Y METODOS

TEMA: COMO STARBUCKS TRANSFORMO SU CADENA DE SUMINISTROS 

Integrantes:

Manolo Tacza Gerardini              U201424902

Lima - Perú

2017-1

Del grano a la taza: cómo Starbucks transformó su cadena de suministro

El café y otras mercancías que son originarios de todo el mundo y luego son entregados exitosamente a 16.700 tiendas de minoristas de la Corporación Starbucks, que sirven a unos 50 millones de clientes en 51 países cada semana.

Pero en 2008, Starbucks no estaba seguro que su cadena de suministro cumplía bien esa meta. Una pista de que las cosas no fueron muy bien: los costos operacionales de la empresa estaban aumentando, mientras que las ventas fueron enfriándose. "Habíamos ido creciendo tan rápido que no realizamos un trabajo bastante bueno de conseguir los fundamentos del Supply-Chain en su lugar," dice Peter D. Gibbons, Vicepresidente Ejecutivo. Como resultado, dice, "los gastos de funcionamiento de la cadena de suministro aumentaban muy abruptamente."

Para mantener los gastos bajo control y lograr un equilibrio entre costo y rendimiento, Starbucks tuvo que realizar cambios significativos en sus operaciones. Aquí le damos un vistazo a los pasos que Gibbons y sus colegas realizaron.

Un plan de reorganización

Las dos primeras cosas que Gibbons hizo en su nuevo cargo fueron evaluar cuán bien la cadena de suministro se desempeñaba hacia las tiendas y averiguar de dónde venían los sobre-costos. Pronto detectó que menos de la mitad de las entregas de tienda llegaban a tiempo. Un análisis de costos reveló desembolsos excesivos para el Outsourcing; 65 a 70 % de los gastos operativos de Starbucks estaban ligados a la tercerización para el transporte, logística, cadena de suministro y fabricación de productos. En respuesta a estos hallazgos, la compañía debía replantear su organización de la cadena de suministro, simplificar su estructura y definir más claramente roles funcionales. Seguidamente, Starbucks se centró en reducir el costo para servir a sus tiendas mientras mejoraban su ejecución de la cadena de suministro diario. Luego que estos fundamentos del SupplyChain estuvieran firmemente bajo control, la empresa entonces podría sentar las bases de la Capacidad de cadena de abastecimiento mejorada para el futuro.

Simplificar lo complejo

 Simplificando así cada puesto, éstos corresponderían a una de las cuatro funciones de cadena de suministro básico: Planeación, Abastecimiento, Fabricación y Despachos. Por ejemplo, a alguien involucrado en la planificación de la producción, reposición o lanzamientos de nuevos productos fue colocado en el grupo de planeación. Las actividades de abastecimiento se agruparon en dos áreas: Café y Terceros de "no-café" para las compras de otros artículos, tales como productos lácteos, productos horneados, tienda de muebles y artículos de papel. Toda la fabricación, ya sea Local o por Terceros, fue asignado a la unidad funcional "Fabricación". Y finalmente, todo el personal trabajando en transporte, distribución y servicio al cliente fueron asignado al grupo de "Despachos". Como parte de ese esfuerzo, el grupo de abastecimiento trabajó en la identificación de los cost-drivers que estaban incrementando los precios. El grupo de fabricación desarrolló un modelo más eficiente para la entrega de granos de café a sus plantas de procesamiento. Starbucks tiene tres plantas de café en los Estados Unidos: Washington, Nevada y Pennsylvania. En 2009, la compañía añadió una cuarta planta Carolina del sur. Los beneficios de este enfoque fueron rápidamente aparentes; regionalización de la producción de café permitió a Starbucks a reducir sus costos de transporte y llegar a tiempo. Por otra parte, una vez que la nueva instalación estaba en funcionamiento, todas las plantas de café de Estados Unidos fueron capaces de cambiar de siete días operaciones a cinco días, reduciendo sus costos operativos.

Además Starbucks también opera una planta de café en Amsterdam, y una planta de procesamiento para té Tazo en Oregon. La compañía adicionalmente cuenta con 24 comanufacturers, en Europa, Asia, América Latina y Canadá.

Un mundo, una logística sistema

 La creación de un solo sistema de logística global fue importante para Starbucks debido a su cadena de suministro lejanos. La compañía generalmente trae granos de café de América Latina, África y Asia a los Estados Unidos y Europa en contenedores de océano. Desde el puerto de entrada, los granos (sin tostar) "verdes" son transportados en camiones a seis sitios de almacenamiento en una planta de tostado o cerca. Después de que los granos son tostados y empaquetados, el producto final es transportado a los 5 centros de distribución regional. Tiene también dos centros de distribución en Europa y dos en Asia. El café es sólo uno de muchos productos manejados en estos almacenes. Desde muebles hasta mixs de capuchino. Además llevan los productos lácteos, productos horneados y artículos de papel como servilletas y vasos. Todos los ítems son llevados por las flotas de camiones propios a las tiendas minoristas de Starbucks. Algunos de estos centros de distribución son contratistas. El equipo logístico también se reunió con sus Terceros y revisar tarifas de contrato y productividad. Para facilitar el proceso de revisión, el equipo creó Balance Scorecard semanales para la medición de los vendedores. "Hay métricas de servicio muy claras, claras métricas de productividad y costos". Aunque Starbucks tiene un tablero de métricas para evaluar el rendimiento de cadena de suministro, se centra en cuatro categorías de alto nivel para crear consistencia y equilibrio a través del equipo de la cadena de suministro global: Seguridad en las operaciones, Servicio medido por la entrega a tiempo y las Tasas de cumplimiento del pedido, Costos de cadena de suministro y Ahorros en la empresa. Esto último se refiere a ahorros de costos que provienen de áreas fuera de logística, tales como adquisiciones, comercialización, o investigación y desarrollo. Desde que Starbucks comenzó su esfuerzo de transformación de cadena de suministro, ha reducido en todo el mundo los costos sin comprometer la prestación de servicios. Se ha publicado en medios que han podido ahorrar gastos sobre $ 500 millones en los últimos dos años y la cadena de suministro ha sido un importante aporte a eso. Resumido de :http://www.supplychainquarterly.com/topics/Logistics/scq201004starbucks/

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