Tadística en la Administración

tadística en la Administración

Introducción

No se puede gestionar lo que no se mide. Las mediciones son la clave. Si usted no puede medirlo, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede gestionarlo. Si no puede gestionarlo, no puede mejorarlo. La falta sistemática o ausencia estructural de estadísticas en las organizaciones impide una administración científica de las mismas. Dirigir sólo en base a datos financieros del pasado, realizar predicciones basadas más en la intuición o en simples extrapolaciones, y tomar decisiones desconociendo las probabilidades de éxito u ocurrencia, son sólo algunos de los problemas o inconvenientes más comunes hallados en las empresas.

Carecer de datos estadísticos en cuanto a lo que acontece tanto interna como externamente, impide decidir sobre bases racionales, y adoptar las medidas preventivas y correctivas con el suficiente tiempo para evitar daños, en muchos casos irreparables, para la organización.

Peter Drucker hace dos afirmaciones básicas. Primero, afirma que pocos factores son tan importantes para la actuación de la organización como la medición. Segundo, lamenta el hecho de que la medición sea el área más débil de la gestión en muchas empresas.

Prácticamente todos los autores de libros de gestión han lamentado que la medición sea crítica para el éxito y que la mayoría de los directores no tengan habilidades cuantitativas adecuadas.

En otras épocas disponer de los datos y luego analizarlos resultaba una labor costosa y agotadora, pues ella se basaba en la labor manual de los empleados. Pero hoy se cuenta con computadoras cada día más veloces y económicas, al tiempo que se dispone de programas más potentes y flexibles, por lo cual las empresas que utilicen dicho potencial obtendrán una fuerte diferencia competitiva en relación a sus adversarios, pero más aún podrán mejorar continuamente la performance en los diversos ratios y mediciones que hacen a los procesos y actividades de la empresa.

Las empresas que no hagan uso de estas nuevas potencialidades y afronten debidamente éstas nuevas exigencias, no sólo perderán capacidad competitiva, sino que quedarán desacoplados ante los continuos cambios del entorno, poniendo en serio riesgo su propia continuidad.

En otras épocas con lentos procesos de cambios, los cuales resultaban casi imperceptibles en el tiempo, se podía administrar una empresa con pocos datos estadísticos. Hoy en un mundo de profundos y veloces cambios en todos los órdenes ya no es posible actuar con displicencia. Hoy un empresario necesita predecir a tiempo los niveles de demanda de sus productos, necesita reconocer a tiempo los cambios de tendencia, debe no sólo saber en que se gasto, sino como se gasto en el tiempo y en que conceptos.

Para negociar, para tomar decisiones, para corregir problemas de calidad, para aumentar la productividad, para fijar precios, para mejorar el mantenimiento y disponibilidad de las máquinas e instalaciones, para mejorar la concesión y cobranza de los créditos se requiere sí o sí contar con datos estadísticos.

Toda decisión, todo análisis, todo presupuesto, está prácticamente en el aire si no se cuenta con datos estadísticos suficientes y fiables.

No sólo a nivel empresa, sino también a nivel país, los que más han avanzado han sido aquellos que hicieron de las estadísticas una herramienta fundamental. W. Edwards Deming, un pionero en métodos estadísticos para el control de calidad, señaló que en Japón se pone mucho énfasis en las estadísticas para directores de empresa.

En parte fue la aplicación de las técnicas estadísticas enseñadas por Deming lo que hizo que Japón pasara de ser un fabricante de imitaciones baratas a líder internacional en productos de primera calidad.

Sin estadísticas una empresa carece de capacidad para reconocer que actividades o productos le generan utilidades, y cuales sólo pérdidas.

No contar con datos e interpretarlos correctamente es para los administradores como caminar en la oscuridad. Contar con los datos les ilumina, les permite ver lo que está aconteciendo y en consecuencia tomar las medidas más apropiadas.

2. Un minuto................

Podría responderme usted:

o ¿qué clientes les generan los mayores beneficios?

o ¿qué zonas o regiones son las que generan mayores ventas en unidades monetarias y volúmenes? (en total y por producto)

o ¿cuáles son las reparaciones que más se han producido en el último trimestre?

o ¿en que día de trabajo de cada mes logra llegar al punto de equilibrio?

o ¿qué tipo de reparaciones han generado mayores egresos?

o ¿puede decirme cuales son la capacidad de los diferentes procesos en materia de costos, productividad y calidad?

o ¿cuál es su nivel en sigma de cada una de las actividades?

o ¿cuál es el nivel de rotación o permanencia de clientes?

o ¿sabe en que etapa del ciclo de vida se encuentra cada uno de sus productos o servicios?

o ¿cuál es el nivel de satisfacción de sus clientes?

o si tiene dirige un sanatorio ¿cuáles son las enfermedades que más clientes reportan? ¿cuáles son los problemas que más consultas originan?

o si posee un restaurante ¿cuáles son los platos más pedidos durante el año y por temporada? ¿cuáles son los vinos más pedidos y cuáles los más vendidos?

o si dirige una librería ¿cuáles son los temas más vendidos? ¿cuál es la rentabilidad que le aporta cada tema? ¿cómo contribuye cada tema a lograr el punto de equilibrio?

o si dirige un hotel ¿cuál es el tiempo promedio de estadía? ¿la cantidad de clientes por zona o región? ¿la cantidad de tiempo por región y su relación con la cantidad de tiempo de estadía? ¿la facturación por profesión, zona, motivo de su visita (turismo, negocios, salud, profesionales, capacitación, otros)?

Estás son sólo unas pocas preguntas de las cuales estoy seguro usted no podrá responder, o para hacerlo deberá destinar de una gran cantidad de tiempo en personal, a parte de generar una información poco confiable, costosa y fuera de tiempo.

Si no cuenta con estos datos, ¿cómo hace usted? para:

o adoptar a tiempo las medidas correctivas;

o confeccionar un presupuesto viable y efectivo;

o administrar eficazmente su flujo de fondos;

o evitar los excesos de stock y la obsolescencia de inventarios;

o gestionar la mejora de los diversos procesos;

o saber cuando está mejorando la productividad;

o negociar un incremento de precios;

o detectar la causa de un problema y solucionarlo.

En pocas palabras: ¿usted realmente

...