Teoria De Las Limitaciones

TEORIA DE LAS LIMITACIONES

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés theory of constraints).

En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Limitaciones”.

La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios..

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Restricción no es sinónimo de recursos escasos. Las restricciones son lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a "La Meta", son en general criterios de decisión erróneos.

EL TOC se ha aplicado en las siguientes áreas de conocimiento: Marketing, ventas, recursos humanos, estrategias y tácticas, producción, finanzas, proyectos y distribución.

Esta teoría se basa en la mezcla de tres diferentes aunque interrelacionados avances:

Es Una Nueva Filosofía De Gestión

Los Métodos De Análisis Que Propone

Sólidas Aplicaciones

La TOC, ataca el problema central y no los síntomas que este genera, para esto es necesario que se cumplan dos condiciones necesarias: Control de Costos y protección del throughput, pero que a su vez cada una de ellas implica una forma diferente de gestión, tan diferente que no es posible ningún compromiso entre ellas.

Con el fin de controlar los costes los directivos tienen que gestionar con el mundo del coste, mientras que para proteger el throughput deben gestionar de acuerdo con el mundo del valor.

En el mundo del coste toda mejora local de un eslabón automáticamente se convierte en la mejora de toda la organización. Lo que significa que para lograr la mejora global tenemos que provocar muchas mejores locales.

En el mundo del valor no solo los eslabones son de importantes sino también los vínculos que ellos tiene, por lo tanto para conseguir una mejora global la organización tiene que mejorar como un todo para lo cual se requiere atención tiempo y dinero.

El objetivo de un directivo es saber focalizarse para que sea capaz de controlar con éxito sus costos y proteger eficazmente el throughput.

Para focalizarse en el mundo del costo los directivos utilizan el principio de pareto que soluciona el veinte por ciento de los problemas importantes y lograra generar el ochenta por ciento de los beneficios esta norma solo se aplica a los sistemas que están compuestos por variables independientes en el que cada eslabón se gestiona de manera individual.

Para focalizarse en el mundo del valor en las organizaciones tenemos varios eslabones, es obvio que mejorar solo el veinte por ciento significa que muchas de esas mejoras no ayudaran a mejorar el rendimiento de la organización como un todo, no se puede aplicar el principio de pareto, ya que las variables son dependientes entonces el principio de pareto no se puede aplicar.

Por lo tanto La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma

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