Teoria de las contingencias. Orígenes de la teoría de las contingencias.

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Teoría de las Contingencias.

En la literatura administrativa, el termino contingencia implica que algo guarda relación con otra cosa.

El enfoque de las contingencias procura entender las relaciones dentro de los subsistemas y entre ellos, así como entre la organización y su entorno.

1. Orígenes de la teoría de las contingencias.

Desde la creación de las teorías sobre las organizaciones, estas eran concebidas por los expertos como sistemas cerrados cuya eficacia dependía de su organización interna.

1. Los estudio de Woodward.

Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, encabezo una investigación que se convirtió en una de las rupturas más significativas de la teoría de las organizaciones.

Woodward consideraba que en la organización interna, la tecnología jugaba un papel tanto o más importante que el de la estructura y los procesos, y que la variable tecnología adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales.

Tres formas de Producción:

1. Unidades y Lotes Pequeños: Pedidos de la empresa.
2. Cantidades Grandes y producción en masa: Desarrollo de Producto.
3. Proceso continuo: El flujo estaba determinado por la situación del mercado.

1. El trabajo de Perrow, Tecnología y Estructura.

Los estudio de Woodward fueron ampliados por Charles Perrow, que llamo la atención hacia dos dimensiones de la tecnología.

1. La medida en la cual las tareas de trabajo son previsibles o variables, se refiere al número de casos excepcionales o imprevisibles y la medida en que se conocen los problemas.
2. La medida en la cual la tecnología puede ser analizada, se trata de determinar la medida en al cual las actividades están desmembradas o son muy específicas, y la posibilidad de que los problemas puedan ser resueltos de manera conocida mediante procedimientos de rutina.

La combinación de las dos dimensiones permite construir un continuo de tecnología rutinaria.

1. Los sistemas de Burns y Stalker.

Entorno y Estructura:

Ambos ingleses, escogieron empresas del ramo industrial para elaborar sus conclusiones, definieron dos sistemas opuestos en la práctica administrativa, el mecanicista y el orgánico, sistemas opuestos a los cambios técnicos y comerciales.

Ambos sistemas representan la forma más racional para hacer uso de los recursos humanos de la forma más eficiente.

Estructuras mecanistas y orgánicas:

El grado de incertidumbre afecta la intensidad con la cual las actividades pueden ser paneadas, cuanto más predecibles sean los insumos, será mayor la posibilidad de estructurar las actividades, en estas condiciones las estructuras mecanistas pueden funcionar con eficacia.

Los modelos mecanistas describen el funcionamiento de las organizaciones como si esta fuera una máquina, cuyo propósito es alcanzar los objetivos de manera eficaz.

En la medida que los insumos sean menos ciertos o predecibles, las actividades resultan más difíciles de especificar, en estas condiciones las estructuras orgánicas pueden ser más adecuadas.

Los modelos orgánicos describen el funcionamiento de las organizaciones para alcanzar sus objetivos, procurando maximizar la satisfacción, la flexibilidad y del desarrollo potencial humano.

1. Los estudios de Lawrence y Lorsch.

Entorno y Estructura:

Paul Lawrence y Jay Lorsch, profesores de Harvard Busines Scholl, estudiaron la relación entre las características estructurales y las condiciones del entorno de las organizaciones.

La pregunta básica de estudio fue: ¿Qué hace la organización para afrontar las distintas condiciones económicas y del mercado?

Las estructuras internas de las empresas fueron analizadas en términos de diferenciación y de integración.

La diferenciación describe las diferencias cognoscitiva y emocional de los administradores y distintos departamentos funcionales con respecto a: Orientación de las metas, orientación del tiempo, las relaciones interpersonales, la formalidad de la estructura.

La integración describe la calidad del estado de colaboración que existe entre los departamentos, las cuales tienen que alcanzar un esfuerzo unificado para alanzar un esfuerzo unificado para atender las demandas del entorno.

Las empresas con mayor éxito fueron aquellas que presentaron el más elevado nivel de integración y el de mayor grado de diferenciación.

1. Los estudios de Chandler

Estrategia y Estructura:

Alfred D. Chandler, profesor de Harvard, el objetivo de su investigación era demostrar que la estructura de la organización acompaña a la estrategia administrativa.

Estructuras centralizadas pueden cambiar a estructuras descentralizadas, esto depende de la situación, en la medida que una empresa actué en un sector donde los mercados permanezcan constantes, tendrá que tomar pocas decisiones, pero cuando existen cambios los defectos de las estructuras se hacen más evidentes.

1. Los Estudio de la Universidad de Aston.

Estructura y Tamaño:

El tamaño de una organización tiene implicaciones obvias sobre el diseño de su estructura.

En las organizaciones de mayor tamaño es probable que existan relaciones más formales, así como un mayor número de reglas y procedimientos estandarizados.

Los investigadores establecieron una variable única, denominada Integración del flujo de trabajo, que es la suma de tres variables (Automatización de los equipos, Rigidez del flujo de trabajo, especialidad de la evaluación) a medida que aumenta la complejidad de la tecnología, también lo hace la integración del flujo de trabajo.

1.  Diseño de las organizaciones:

El diseño condiciona la estructura de la empresa, generalmente representada por un organigrama. Para la estructura podemos encontrar 4 elementos principales:

1. La asignación de responsabilidades y tareas para los colaboradores y departamentos.
2. La relación de subordinación entre los niveles jerárquicos y amplitud del control por parte de los administradores y supervisores.
3. Agrupamiento de personas por departamentos que conforman la organización.
4. Mecanismos de coordinación e integración de esfuerzos para cumplir con las actividades propias.

Se habla que una organización es una pirámide entre el superior y subordinado, tanta más alta sea la jerarquía del departamento o el individuo, mayor es su autoridad. Las organizaciones pueden ser altas; entre más niveles tengas, tanto más alta será, también es importante mencionar que la estructura organizacional determina la amplitud del control que ejercen sus administradores.

La amplitud del control: Está determinada por la cantidad de subordinados inmediatos que tenga un administrador o supervisor; en las organizaciones planas, la amplitud es extensa, mientras que en las altas, es reducida.

Para el diseño de la organización determina la forma apropiada que debe tener, así también como las bases para la departamentalización y la coordinación que incluyen tres aspectos:

1. Es considerado factor crítico para el éxito a largo plazo.
2. Proceso continuo que se modifica con los cambios del entorno.
3. Es único, dependiendo del contexto de cada organización.

La estructura organizacional involucra elementos como la tecnología para el control de mandos bajos; para el caso del director involucra elementos vinculados con el entorno y las estrategias.

Tipos de organización:

Funcionales: Están sumamente centralizadas, su coordinación está basada en la jerarquía de niveles, estos a su vez en núcleos funcionales dependientes de una cabeza central que coordina sus trabajos.

Las estrategias están en manos del nivel administrativo más alto, así como la coordinación de operaciones; los niveles medios se encargan de las operaciones de la organización, quedando las actividades operacionales en manos de los niveles inferiores.

La especialización y estandarización son pilares fundamentales para alcanzar la eficiencia.

Este tipo de modelo es ideal para empresas que manejan pocos productos con un ambiente relativamente estables con procesos estandarizados.

Desventajas de una empresa funcional:

1. La responsabilidad de toda la coordinación radica en la cima.
2. En ambientes inestables o apertura de líneas de producción proliferan la diversidad de criterios y/o decisiones que presionan la coordinación.

Organizaciones divisionales: Es la estructura basada en departamentalización, que involucra diferentes clientes internos, líneas de suministro de producto.

La alta gerencia supervisa a los gerentes de divisiones (responsables del desempeño general de cada división). En este tipo de organización cada división es similar a una organización funcional.

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