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Tabla de contenido

CAPITULO 2        

CAPITULO 3        

CAPITULO 4        

CAPITULO 5        

CAPITULO 6 y 7        

CAPÍTULO 8        

CAPÍTULO 9        

CAPÍTULO 10        

CAPITULO 2

Desarrollo de la Estrategia

El comienzo del proceso de desarrollo de la estrategia requiere que el equipo de líderes reafirme la misión, valores y visión de la compañía.  Los líderes deben enunciar y comunicar una agenda de cambio estratégico para describir las transiciones culturales, estructurales y operativas necesarias para alcanzar las nuevas metas.

1. Misión:  la razón de ser de la compañía; el propósito fundamental de la entidad y lo que brinda a los clientes/ciudadanos/beneficiarios
2. Valores:  son los fundamentos de la cultura de la compañía; definen su actitud, comportamiento y carácter
3. Visión: define los objetivos a mediano y largo plazo (3-10 años); debe estar orientada al mercado y expresar como quiere la empresa que el mundo la perciba.  Definir una meta desafiante y un marco de tiempo especifico
4. Agenda del cambio estratégico: una herramienta de gestión para generar la motivación sobre la necesidad del cambio transformacional;  compara el estado actual de las distintas estructuras, capacidades y procesos organizacionales con lo que ellos deben convertirse en un lapso de tres a cinco años.
5. Visión superior: brinda un panorama integral de los factores que permiten alcanzar la visión, incluyendo la propuesta de valor para el cliente, los procesos clave y los activos intangibles de las personas y la tecnología; describe la transición de la visión a la estrategia… definiendo prioridades estratégicas que ayuden a cumplir misión y visión.

Una vez que la compañía tiene claro a dónde quiere llegar es importante realizar un análisis externo e interno que incluye su posicionamiento en la industria al igual que una evaluación de sus capacidades y desempeño frente a sus competidores.  

El análisis externo su puede realizar a través de varias herramientas; el objetivo es evaluar el entorno.  PESTEL es una herramienta importante ya que incluye los componentes políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.    También se podría utilizar la herramienta de análisis de las Cinco Fuerzas de Porter misma que analiza el poder de negociación de los compradores y proveedores, la disponibilidad de sustitutos, la amenaza de nuevos entrantes y la rivalidad del sector. Adicionalmente, todo análisis externo debe incluir un análisis de desempeño financiero para comparar con los competidores del sector.  Igualmente, el análisis externo debe incluir un análisis de la competencia identificando indicadores claves de desempeño como ventas, activos, participación en mercado, rentabilidad, etc.

El análisis interno debe medir el desempeño y las capacidades de una organización.  Una herramienta importante para esta evaluación es el Análisis de la Cadena de Valor, introducida por Michael Porter.  Esta herramienta identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de la compañía.  La ventaja de esta herramienta es que permite a la compañía identificar las actividades que desea realizar de un modo distinto para establecer una ventaja competitiva frente a los competidores.

Una vez realizados los análisis internos y externos el siguiente paso es realizar un análisis FODA el cual permitirá ver las actuales fortalezas, debilidades, oportunidades emergentes y las amenazas que enfrenta la compañía y ayudar al equipo ejecutivo a comprender temas claves al momento de formular una estrategia.    Las oportunidades y amenazas se clasificaran como atributos externos y las fortalezas y debilidades como atributos internos.

Todo lo realizado hasta ahora han sido insumos para la formulación de la estrategia.  Para desarrollar la estrategia primero hay que seleccionar un enfoque de las varias escuelas de pensamiento existentes: posicionamiento, la visión basada en los recursos, las competencias centrales, la gestión basada en el valor, la ganancia derivada de las actividades centrales,  el océano azul, la estrategia emergente, la cocreación de la experiencia y la innovación disruptiva.   Si la compañía tiene una baja utilización de capital podría utilizar el enfoque de gestión basado en las finanzas o si no tiene presencia en el mercado o maca distintiva podría usar el enfoque de gestión basado en el posicionamiento, océano azul o un proceso de cocreación con el cliente

Una vez seleccionada la estrategia, es imprescindible traducirla o codificarla para poder comunicarla a los gerentes y empleados.  Harvard Business School determinó que independientemente del enfoque, una estrategia debe contener tres elementos principales (OAS): Objetivo (el fin que debe alcanzar la estrategia), Ventaja (el medio por el cual la empresa logrará su objetivo) y Alcance (el campo o nicho donde la compañía se propone operar).

Después de realizar el análisis estratégico es importante preparar una Declaración del Rumbo Estratégico  para cada tema estratégico identificado.   La declaración del rumbo es como la visión de cada punto estratégico y da origen a tres componentes críticos: objetivos estratégicos (identificación del objetivo específico que se alcanzará), actividades imprescindibles (identificación de las actividades críticas para alcanzar los objetivos), indicadores preliminares (primer paso para los indicadores que se utilizaran en el BSC).

El siguiente paso es descender a nivel de detalle a la estrategia focalizándose en temas como indicadores, metas, iniciativas, presupuestos y responsabilidades.

Es importante señalar que en el caso que la empresa en análisis tenga ya una estrategia formulada y su estrategia todavía funciona de manera efectiva, el equipo podrá elegir realizar sólo mejoras incrementales.   La vida útil de una estrategia es alrededor de cinco años.  

CAPITULO 3

Planificación de la Estrategia

Los análisis anteriores constituyen un punto de partida en la ejecución de la estrategia.  La traducción de la estrategia en un mapa estratégico generado a partir de temas estratégicos y un BSC asociado con indicadores y metas para cada objetivo estratégico del mapa es fundamental.  

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