Toma De Decisiones

1. Introducción

En la búsqueda de una cadena de abastecimiento más eficiente y flexible, las empresas han recurrido a la contratación de terceros para la fabricación de productos, y más recientemente para la realización de servicios. La subcontratación de actividades de logística hacia y desde la empresa (inbound and outbound logistics) es una práctica que ha crecido en las empresas a lo largo de los últimos años, la cual se asocia con las siguientes ventajas: mejoras en el servicio a cliente, simplificación de los procesos logísticos, eficiencia en la realización de actividades logísticas, reducción en la inversión en infraestructura de apoyo y la concentración en actividades para las cuales la empresa está mejor calificada (Bradyley, 1995). Entre los servicios que se confieren a terceras partes (de ahora en adelante se denominará "tercerización" a la práctica administrativa que en inglés se denomina outsourcing) están como candidatos iniciales las funciones logísticas de soporte tales como transporte, administración de almacén y manejo de materiales (Lieb y Randall, 1996); sin embargo, a medida que el ambiente de negocios exige mayor competitividad de las empresas, funciones estratégicas como los sistemas de información logísticos son también tercerizadas (Insinga y Werle, 2000), para lo cual se hace necesario que la relación con el proveedor vaya más allá de establecer un contrato básico que estipule las condiciones del servicio.

Daugherty y Pittman (1995) discurren que la contratación de terceras partes que proveen servicios logísticos (identificados como 3PL por sus siglas en inglés) contribuye no sólo a que la empresa adquiera servicios especializados sin tener que invertir en ellos, sino que además contribuye a crear valor para los consumidores a través de un servicio diferenciado. Este valor agregado se incrementa a medida que las 3PL's extienden el alcance de sus prestaciones al agregar servicios suplementarios a una actividad logística básica y al expandir las alianzas horizontales de la cadena de suministros (Van Hoek, 2001); por ejemplo, los servicios de una 3PL pueden incluir ensamble final, empaque y administración del inventario, como servicios complementarios a las actividades básicas de transporte o almacenaje. A medida que el rango de servicios que realiza la 3PL se amplía, o cuando la actividad logística que se terceriza deja de ser rutinaria y de soporte (más crítica) se incrementa la dependencia de la empresa hacia el proveedor, lo que incrementa el riesgo asociado a una mala decisión en la selección de la tercera parte.

Lonsdale (1996) argumenta que los fracasos en la tercerización de cierta actividad logística pueden reducirse si quienes toman las decisiones consideran la naturaleza de las actividades que van a ser tercerizadas (críticas o fuente de ventaja competitiva versus no críticas); si analizan la estructura del mercado de proveedores para la función logística (número de proveedores, confiabilidad y capacidad) y las implicaciones asociadas con la transferencia del control de una gama de actividades del negocio. La empresa debe, por tanto, considerar no sólo el precio que pagará por la contratación del servicio o las capacidades técnicas de las 3PL's, sino todo un conjunto de características deseables para un proveedor logístico, que le permitan a través de la tercerización combinar las ventajas competitivas de la empresa con las fortalezas de los operadores logísticos. Desde esta perspectiva, además de los criterios técnicos y de producción, criterios comerciales y sociales tales como la habilidad del proveedor para resolver problemas conjuntamente, la compatibilidad cultural y organizacional entre proveedor y empresa, así como la capacidad para desarrollar una relación de confianza y de largo plazo, también son consideraciones (muy) importantes, además de los criterios básicos de costos y capacidad de servicio (Boyson, Corsi y Rabinovich, 1999).

Varios autores han sugerido modelos que van desde los conceptuales hasta los prescriptivos con el objetivo de comprender y guiar el complejo proceso de las compras organizacionales bajo el contexto actual de negocios, en el cual las empresas han incrementado y globalizado fuertemente sus actividades de compra de productos y servicios (Webster y Wind, 1972; Anderson et al., 1987). Si bien una relación de tercerización logística implica la compra de un servicio, la definición de Africk y Calkins (1994) distingue este tipo de relación en la compra de servicios básicos, indicando que corresponde a una oferta tropicalizada a las necesidades del cliente, en la que se involucra un amplio número de actividades con un enfoque de largo plazo y en la que se persiguen beneficios mutuos. Estas cualidades de la relación de tercerización —largo plazo, enfoque a necesidades del cliente, simetría y complejidad en la relación— han llevado a analizar las relaciones de tercerización desde las perspectivas de relaciones de mercadotecnia, de interacciones organizacionales y personales, además de formación de alianzas estratégicas, para ello se proponen modelos basados en el análisis del proceso de decisión. Estos modelos reconocen cuatro etapas fundamentales que requieren de ser racionalizadas: 1) el reconocimiento de la necesidad de tercerizar, 2) la búsqueda y selección de proveedores, 3) la instrumentación de la relación, y 4) el control y evaluación de la relación. Algunos de los modelos desarrollados en la literatura tratan de establecer recomendaciones prácticas para las cuatro etapas del proceso a través de la identificación de actividades, decisiones y métodos apropiados para completarlas, en tanto que otros tienden a enfatizar la relevancia de alguna etapa y las consecuencias de las decisiones tomadas. A continuación, se describen cuatro de los modelos reportados en la literatura y que constituyen el marco de referencia identificado para contrastar las prácticas de tercerización nacionales.

El modelo propuesto por Lonsdale (1996) se centra en evaluar la conveniencia de entablar una relación de tercerización para una actividad de negocios genérica. El proceso de tercerización inicia con la clasificación de la actividad como fundamental (core) o no–fundamental. En caso de que la actividad sea no–fundamental, se considera como buena opción tercerizarla porque el riesgo de hacerlo es bajo; mientras que si la actividad es medular (core), lo que corresponde a una tercerización estratégica se prescribe analizar con detalle la estructura del mercado de proveedores; en cambio si el mercado es competitivo y los costos de cambiar a otra alternativa no son en extremo altos, la recomendación es tercerizar; ahora bien, cuando el mercado tiene pocos proveedores o sólo unos cuantos son competitivos técnicamente,

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