Toma de decisiones en la gestión del talento humano

Toma de decisiones en la gestión del talento humano.

Definir una cultura organizacional.

En la toma de decisiones sobre la gestión de la estructura del talento humano se busca lograr generar valor “haciendo coincidir sus estructuras con sus estrategias” (Kaplan & Norton, 2006) empresariales, algo que de cierta manera no es una medida incorrecta, pero que sin embargo, es necesario la existencia de una cultura organizacional bien formada.

Dentro de una organización se puede establecer políticas para una cultura organizacional que sea fuerte, la misma que “debe estar alineada con la visión de la compañía […] y que si se generan expectativas irreales acerca del involucramiento de la gerencia con los empleados, generaría un mayor daño que algo bueno para la empresa” (Garvin, 2014), es decir, una adecuada cultura organizacional debe comenzar desde el liderazgo del mando alto para que se fortifique y estén los empleados dispuestos a dar todo por el todo para con la organización.

Una manera efectiva de generar una cultura organizacional adecuada es la de la dirección de valores en el cual se “introduce la dimensión personal dentro del pensamiento directivo, no únicamente de manera formal, sino en la práctica diaria” (Bolívar & Sánchez, 2002). Establecer una cultura que sea fuerte es un arduo trabajo continuo, con una relación directa entre la alta gerencia y su talento humano. Según Bolivar y Sánchez (2002) para establecer una estrategia adecuada, la cultura organizacional tiene que poseer creencias sobre la importancia de ellos en la organización, los valores que se transmiten, las actitudes que se motivan con el fin de que la conducta reflejada por los empleados conduzca a los objetivos deseados (Véase figura 7).

Figura 7: Valores en los empleados.

Elaborado por: Cris Bolívar

Fuente: Harvard Deusto Business Review, 2002.

Muchas veces se cae en la necesidad de establecer decisiones sobre estrategias de negocios que ameriten un cambio de cultura organizacional (o cultura corporativa), y la manera de actuar no es tan simple como aparenta. Para conseguir cambiar la cultura organizacional de una empresa “se empieza intentando lograr que todos piensen de la manera correcta. Esto causa que sus valores y actitudes cambien, lo que a su vez los conduce naturalmente a comenzar a hacer las cosas de manera correcta” (Shook, 2010).

Finalmente, para maximizar la participación del personal dentro de una cultura organizacional se requiere de tres retos importantes: “El reto de la perspectiva, el reto de las métricas y el reto de la ejecución” (Huselid, Becker, & Beatty, 2005).

El reto de la perspectiva busca reconocer las contribuciones potenciales que podría generar el personal, el mismo que debe tener métricas para su medición y permita tomar decisiones de ejecución.

Gestión Estratégica del Talento Humano.

Para poder delinear una estrategia es de suma relevancia conseguir que la estrategia esté alineada con el área de talento humano. Mark Nadler (2010) dice que “no todos los miembros de la alta dirección pueden involucrarse personalmente en el desarrollo de la estrategia. Sin embargo, todos ellos deberán entenderla, aceptarla y comprometerse con su éxito”.

La manera más apropiada de alinear el accionar del personal es a través de la gestión estratégica del talento, el cual debe basarse en “la identificación sistemática de las posiciones clave que contribuyen diferencialmente a la ventaja competitiva sostenible de una organización” (Collings & Mellahi, 2009).

La estructura de la gestión estratégica del talento humano debe estar definida de para que contribuya en el incremento del rendimiento de la organización. Collings y Mellahi (2009) establecen un diseño estratégico el cual se divide en dos partes: 1) Una arquitectura diferenciada del talento humano y 2) Resultados. (Véase figura 8)

El propósito de la implementación de estos elementos es generar una “arquitectura diferenciada del talento humano para facilitar la asignación de los puestos clave dentro de la organización con los titulares competentes y garantizar su compromiso continuo con la organización” (Collings & Mellahi, 2009) y su enfoque “sugiere que las organizaciones deben alinear sus estrategias de recursos humanos con la estrategia de la empresa y un entorno más amplio” (Boxall & Purcell, 2008).

En la actualidad, la gestión del talento humano busca desarrollar a su gente de la manera más rápida posible. David Rock y Beth Jones (2015), es su investigación, aseguran que eliminando las calificaciones de los empleados “las empresas parecen estar desarrollando a las personas más rápidamente, debido a diálogos más frecuentes, que también tienden a ser más honestos y abiertos cuando ninguna de las partes tiene que preocuparse por justificar una calificación al final del año”, es decir, generando una mayor confianza en que sus empleados harán esfuerzos por incrementar su productividad y el cual se involucrará su rol dentro de la gestión estratégica.

A nivel global, las empresas buscan tener un acercamiento inclusivo de sus empleados para “direccionar sus necesidades en todas las áreas de la organización” (Stahl, y otros, 2012). Esto permite que los empleados consigan la atención y recursos necesarios para ejercer las actividades asignadas por el alto mando a través de su gestión estratégica.

La parte más esencial de la gestión del talento humano es el empoderamiento (empowerment) que se le otorga al personal. Según Andrew O’Connell (2010) “una simple táctica gerencial –el empoderamiento–puede mitigar cualquier insatisfacción que ellos puedan sentir”. El empoderamiento, junto a un acercamiento inclusivo de los empleados contribuye, a la maximización de la productividad organizativa, obteniendo los resultados esperados como se apreciaba en el modelo establecido en la figura 8, que en sí, es la finalidad de la gestión estratégica del talento humano.

Cultura y ambiente laboral que incentive el work-flow.

Work-flow es una terminología implementada del inglés “work” que significa trabajo y “flow” que significa flujo, es decir, la generación de un flujo de trabajo idóneo que de paso a un incremento de productividad.

Éste término se emplea de manera técnica en un ambiente laboral como un “estado de consciencia donde nos sentimos de lo mejor y rendimos mucho más” (Kotler S. , 2014), ocasionando un flujo continuo de trabajo eficiente.

Una cultura y ambiente laboral que incentive un flujo de trabajo ágil puede permitir la

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