Visión estratégica de la industria hotelera

Visión estratégica de la Industria Hotelera en España: hiper-competición y Mercantilización.

¿Cómo están reaccionando los hoteleros?

Debemos tener en consideración algunos hechos para explicar porque el negocio hotelero es más complicado que hace no tanto tiempo. Estos hechos son asuntos nuevos en el negocio y algunas otras cosas. Algunos de estos asuntos están pasando sólo en España, sin embargo hay otros que están pasando en todos los países.

1. Situación de exceso de oferta

Durante el “boom” económico del 1998 al 2007 España desarrolló una burbuja inmobiliaria que reducción significativamente las barreras de entrada al mercado de la hotelería. Los bancos se abrieron a la financiación y los créditos, y los inversores – especialmente las constructoras e inmobiliarias- encontraron una nueva oportunidad de negocio: el desarrollo hotelero. Sin embargo, para estos nuevos jugadores el negocio no se quedó ahí; también quisieron gestionar los hoteles.

Éste fácil entrar en este negocio y positivo para los inversores. El proyecto hotelero era rentable en sí mismo ya que la burbuja inmobiliaria asegura ganancias sobre la propiedad del edificio. Este hecho atrajo muchos nuevos hoteleros e inversores, si bien se construyeron hoteles por doquier llegando de esta forma a generar un exceso de oferta. Es decir, la oferta creció en un ratio mayor que la demanda.

2. Cantidad, no Calidad

Estos nuevos jugadores, empresas inmobiliarias y constructoras, encontraron que la gestión hotelera era un negocio fácil en el que operar. Así quisieron convertirse en gestores de hoteles también. De hecho, las empresas profesionales de tradición hotelera, Sol Meliá, NH, AC… no tenían ninguna ventaja competitiva en el negocio, como pudieran ser fidelización a la marca, diferenciación o un “know how” operativo. Bajo estas premisas, el negocio de gestión hotelera, así como su operativa, no eran un problema complicado ni una cuestión de experiencia.

La mayoría de las cadenas hoteleras desarrollaban una estrategia común, si es que podemos llamarla estrategia, que consistía en (1) expansión hotelera – boom hotelero- para hacer crecer sus marcas. Y (2) maximización de los beneficios. Los accionistas eran la prioridad junto con los beneficios, y el primer objetivo de gestión era el crecimiento de beneficios a lo largo de los años. Estas dos prioridades dieron como resultado: (A) una fiebre por el desarrollo; el desarrollo orgánico compró más deuda – y riesgo financiero- junto con la depreciación de la marca; ya que a menudo los contratos de gestión y los alquileres se hacían sobre propiedades más viejas, empobreciendo así la marca. (B) El desempeño económico, a pesar de ser una importante prioridad en los negocios, fue mal manejada por gestores y trabajadores. La gestión se focalizó sólo en el corto plazo y no priorizó a los empleados. En vez de esto, los operadores hoteleros crearon sistemas burocráticos y procesos de trabajo rígidos. Como el servicio y la operativa fueron siendo cada vez más mecánicos, no se requería deleitar al cliente o pensar mucho. Al fin y al cabo, la principal premisa era una buena ejecución operativa de los procesos de trabajo diseñados desde los altos cargos. Por lo tanto, otro de los principales objetivos era buscar una forma más radical de reducir los costes para así maximizar los beneficios.

3. Los hoteles se encuentran en un Mercado de bienes de primera necesidad

El entorno de la industria hotelera se ha convertido en un mercado altamente competitivo, es decir, un mercado con exceso de oferta y una competitividad muy fuerte, pero sin ventajas competitivas entre las distintas marcas. Entonces el negocio hotelero se ha convertido en un mercado de bienes de primera necesidad. España desarrolló una nueva infraestructura de hoteles y productos en la cual cada nuevo hotel era más fuerte en arquitectura, decoración y confort que el anterior. De esta forma la parte tangible, el producto, no supone una diferencia significante entre los clientes.

Esta mercantilización ocurre a medida que los mercados de bienes o servicios pierden diferenciación entre sus ofertantes. A ojos del consumidor no hay diferencias significativas entre unas marcas y otras, tampoco en cuanto a estilos; es por esto que el principal motivo en la elección del cliente es el precio más bajo. De hecho, el precio se vuelve muy importante porque en este tipo de mercados el precio tiende a la baja. En un mercado de bienes de primera necesidad, aquellos cuyos precios que tienen precios más bajos son los más mejor posicionados para atraer clientes. La pregunta del millón de euros es: ¿qué haces cuando tus competidores siguen bajando los precios? No hay una solución fácil para este problema.

4. Hiper- competencia

En primer

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