La Quinta Disciplina

LA QUINTA DISCIPLINA

Los hermanos Wright volaron en Kitty Hawk en 1903, pero sólo durante 12 segundos y a 40 metros de altitud.  Entre 1903 y 1935, cuando se introdujo el DC-3, hubo muchos intentos para construir aviones comerciales, pero ninguno logró inaugurar una industria significativa del transporte aéreo.  No obstante, desempeñaron un importante papel en la solución del vuelo comercial.  Los prototipos son esenciales para descubrir y resolver los problemas que se interponen entre una idea y su plena implementación.  La innovación significativa no se logra hablando de nuevas ideas : hay que construir y probar prototipos.

PROLOGO A LA SEGUNDA  EDICION EN CASTELLANO

No fue fácil llegar al punto al que hoy nos acerca Peter Senge.  Durante muchos años las ideas de aprendizaje organizacional fueron un ámbito complejo, vedado a la curiosidad del hombre de acción.  Los trabajos pioneros de Simon, March, Olsen, Argyris o Schon sobre el tema, rara vez fueron siquiera traducidos a nuestro idioma.  ¿Cómo explicar entonces el furor que La Quinta Disciplina ha desatado en todo el mundo?  ¿Cómo explicar esta obra que ha cautivado a la vez eruditos y managers?

Es simplemente que la realidad, una vez más, ha convertido en buena práctica lo que hasta ayer eran buenas teorías.  No hace mucho tiempo, el mundo era un lugar más predecible de lo que es hoy en día.  Todavía se podía aspirar a que una organización fuese competitiva sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones.  Alcanzaba con un Watson, un Sloan o un Edison en la punta de la pirámide para que pensara.  Al resto, se le pagaba para hacer, no para pensar.

No hace tanto, pero parece que hubiera pasado un siglo.

Las organizaciones hoy en día tienden a ser organizaciones del conocimiento.  Cada puesto es ocupado por alguien que conoce su tarea, que no actúa tanto por delegación como por pericia.  Los mercados globales son cada vez más exigentes.  Ya nadie soñaría con fabricar “coches de cualquier color, siempre que sea negro” como alguna vez decidió, autoritario e inapelable, Henry Ford.

Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual es un diálogo con su público.  Capaz de interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas.  Pero para poder dialogar con el mercado, una organización debe ser capaz de mantener su propio diálogo interno.

Quienes normalmente están más cerca del cliente son quienes están más lejos del poder.  ¿Cómo podría dialogar con el cliente una organización que no dialoga con sus propios empleados?  ¿Cómo podría responder a las demandas de su público una institución que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros en acción de conjunto?

La idea de la organización capaz de aprender es una revolución mental.  Nos exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y de poder para acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos.  A nadie se le ocurriría enseñar a escribir a un niño entrenando solamente su mano.  Sin embargo seguimos creyendo que para que una empresa venda, alcanza con un buen equipo de vendedores y mucha publicidad.

En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es.  La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario.  Tal el sentido último de la clarísima advertencia de Arie de Geus:  “la capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra única ventaja competitiva”.

ERNESTO GORE

Profesor de las universidades de Buenos Aires y de San Andrés

CAPITULO 1

“Dadme una palanca y

moveré el mundo”

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo.  Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme.  Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta.  Cuando intentamos ver la “imagen general”, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas.  Pero, como dice el físico David Bohm, esta tarea es fútil:  es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel.  Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad.

Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas.  Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

Como decía recientemente la revista Fortune:  “Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo..  La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente”.  Y Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell, ha declarado:  “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.  Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje.  Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o Watson.  Ya no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes del “gran estratega”.  Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.  Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender.  En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño.  Los niños son intrínsicamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta.  Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.  En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordinarios.  He conocido muchas personas que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes dramáticas o en los negocios.  Muchas han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia.  Lo que experimentaron fue una organización inteligente.  El equipo no era magnífico desde un principio, sino que aprendió a generar resultados extraordinarios.

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