Psicologia del trabajo

PROCESOS DE EQUIPO: Desarrollo de relaciones sinérgicas en el equipo

Caso 3.1 Procesos de equipo en FITZGERALD BATTERY PLANT

Los procesos de interaccion de un equipo se expresan en las conversaciones entre sus miembros.

• Se describen conversaciones dentro de los equipos y como se relacionan con procesos que afectan la productividad y el desempeño.
• Se analiza el liderazgo del equipo.
• se encontró que un rol de liderazgo facilitador es mas eficaz que un liderazgo directivo.

Los equipos autodirigidos son relativamente mas avanzados en su nivel de autoliderazgo ya que son los miembros de los equipos quienen realizan muchas de las tareas de supervisión. Los procesos de coordinación interna y autoliderazgo dentro de los equipos se pueden apreciar muy bien en las juntas de equipo.

JUNTAS DE EQUIPO

Las juntas de equipo son una buena fuente información sobre la manera en que los miembros del equipo interactúan. Al examinar los patrones de conducta verbal podemos entender el proceso que usan los equipos para coordinar las sinergias de los miembros del grupo.

Conversaciones sobre premios y castigos

Los miembros del equipo con frecuencia intercambian recompensas verbales como un cumplido, un agradecimiento o un elogio en respuesta a una acción útil o provechosa. Estas conversaciones eran importantes para mantener la cohesión, cooperación y solidaridad del grupo. Reforzaban la conducta de ayuda dentro de los equipos y promovían la práctica de trabajar juntos para alcanzar objetivos.

La contraparte de las recompensas verbales son las reprimiendas o castigos verbales, por medio de los cuales un miembro del equipo expresa desagrado o critica hacia uno o mas de sus compañeros de equipo el castigo verbal fue llamado “retroalimentación negativa”.

Platicas sobre la asignación de tareas y horarios de trabajo

Los equipos celebraron platicas para llevar a cabo la asignación de tareas cada equipo autodirigido tomo su propia decisión sobre quien haría cada trabajo. Algunos equipos tenían asignaciones de tareas relativamente permanentes basadas en la antigüedad. Otros negociaban las asignaciones sobre una base de hora x hora, y otros sobre una base diaria o semanal, de manera que cada persona tuviera una participación igual tanto en las tareas mas pesadas como en las mas sencillas.

El proceso usual era sentar a los implicados para ue ellos mismos lo solucionaran; asi las soluciones tenían una mayor probabilidad de perdurar ya eran convenidas por los mismos participantes y no impuestas desde afuera.

Conversaciones sobre el establecimiento de metas de producción y retroalimentación sobre el desempeño.

La meta general de producción de la planta para el desempeño de las tareas se determina por los requerimientos corporativos y de división; la mayor parte de los empleados no participa en el establecimiento de las metas totales. Sin embargo, interviene mucho en la decisión de cómo estas metas deben ser alcanzadas dentro del equipo. Los equipos también participan en el establecimiento de metas de no producción.

La retroalimentación a los equipos debe ser constante, cualitativa y cuantitativa no solo a nivel personal sino que también diaria, semanal, mensual y trimestralmente. La retroalimentación es un aspecto crucial de la información compartida dentro de los equipos de una planta.

Conversaciones sobre anuncios y resolución de problemas.

 Los anuncios de rutina son parte de la conversación del equipo; sin embargo también hay conversaciones significativas relacionadas con la solución de problemas especiales.

Cuando los trabajadores tienen problemas el coordinador convoca juntas para discutir y tratar de encontrar soluciones a esos problemas; por ejemplo:

Cuando la junta no es muy productiva invita a los presentes a hablar y escucha atentamente las ideas de todos desde las causas que llevaron a esos problemas, hasta las soluciones que se podían aplicar aunque estas fueran muy simples o tuvieran que ser complementadas con las ideas de los demás participantes en la junta(haciendo que los mismos empleados tomaran como suyo el problema y ellos mismos lo resolvieran).

Conversaciones sobre la comunicación interequipos.

Muy a menudo las conversaciones tartaban sobre cuestiones entre equipos; una solución es la de intercambiar miembros entre estos equipos y asi al trabajar con los otros equipos se tiene una idea del por que ocurren esos problemas y como no todos los equipos saben de los problemas de todas las areas dentro de una empresa.

Conversaciones sobre la evaluación e integración al equipo.

En las conversaciones los miembros del equipo hacían las evaluaciones sobre el desempeño para aumentos de salario; también hablaban mucho sobre entrar y salir de los equipos. A la hora de elegir miembros para formar equipos nuevos se tomaba en cuenta la opinión de todos los miembros del equipo para ver si alguien se quería ir o la manera de cómo elegir a la persona que se ira al nuevo equipo, se daban a conocer las tareas que se debía cumplir y si alguien le parecía el mismo decidia irse.

Liderazgo en el equipo.

Los equipos de fitzgerald tienen dos lideres “El líder interno”  este es miembro del equipo y es elgido por sus integrantes;  y “El líder externo” que es externo al equipo y puede dirigir varios grupos al mismo tiempo con frecuencia son conocidos como coordinadores.

Con frecuencia las responsabilidades del coordinador en un sistema de equipos son algo confusas por que esta en una posición superior y es responsable de grupos de trabajo que se supone son autodirigidos.

Los coordinadores son seleccionados conjuntamente por los gerentes y el equipo coordinador. Muchos son antiguos lideres de equipo y otros son seleccionados por poseer habilidades técnicas. Muchos no tienen titulo universitario y tienen a su cargo de uno a tres equipos.

Rol del coordinador

Según los gerentes de nivel superior:

• Trata de dirigir al equipo para que resuelva un problemas por si mismo.
• Ayuda al equipo a resolver conflictos dentro del grupo.
• Le dice a la gente cuando hacen las cosas bien.
• Dice la verdad.
• Anima a los miembros a discutir abiertamente los problemas.
• Pide una solución al problema mas que proponerla o darla.
• Anima al equipo a estalecer metas de metas de desempeño.
• Proporciona al equipo la información que necesita.
• Anticipa problemas o situaciones futuras.
• Fomenta la evaluación del equipo.
• Entrena equipos de acuerdo a la filosofía de la planta.
• Es un recurso para el equipo.

Según los lideres de equipo internos:

• Pedir soluciones para problemas.
• Ser un recurso para el equipo.
• Crear una atmosfera de confianza y entendimiento entre el equipo y con el coordinador.
• Proporcionar retroalimentación honesta.
• Comunicar los cambios en la programación de la producción a los equipos.
• Arreglar la solución de problemas y presentar posibles soluciones.
• Conseguir herramientas, suministros y material para el equipo.
• Proporcionar apoyo y comunicación al líder del equipo.
• Proporcionar información al equipo para que resuelva sus problemas.
• Ayudar en el mantenimiento de la maquinaria.
• Apoyar al líder del equipo en el grupo de apoyo.
• Mantenerse al tanto de las nuevas maquinas y procesos.
• Animar al equipo a resolver sus propios problemas.
• Mantener al líder del equipo en la cadena de comunicación.
• Animar al equipo a evaluarse a si mismo.

La paradoja del liderazgo de equipo.

En fitzgerald, algunas veces parece haber una contradicción entre la semántica y la realidad. ¿si se espera que estos grupos sean autodirigidos, porque es necesario un líder externo?

La plana mayor veía el rol de los coordinadores como el de un facilitador para ayudar a los equipos a dirigirse solos. Al facilitar la solución de problemas entre los miembros y la comunicación a través del sistema de trabajo, los coordinadores pueden ayudar a asegurar que los equipos estén trabajando apropiadamente.

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