Resumen The definitive guide to recruiting

La guía definitiva para el reclutamiento en tiempos buenos y malos

Mayo de 2009

por Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg y Nitin Nohria

Cuando la crisis económica golpea y las empresas se enfocan en reducir los costos, o en su propia supervivencia, reducen drásticamente las contrataciones.

Nuestra investigación sugiere que la mayoría de las compañías globales están enfrentando problemas de personal en los mercados emergentes, y también están teniendo dificultades para encontrar gerentes talentosos que reemplacen a los jubilados del baby boom. Estos problemas empeorarán porque, según hemos visto, las prácticas de contratación actuales son caóticas en el mejor de los casos e ineficaces en el peor. E incluso cuando las empresas encuentran a las personas adecuadas, tienen dificultades para conservarlas.

Este artículo ofrece nuestro mejor pensamiento sobre la forma más efectiva de contratar directores de alto nivel, sobre la base de una combinación de nuestra investigación propia y establecida sobre la relación entre el reclutamiento y el desempeño corporativo a largo plazo. Nuestro compendio comprende siete pasos que cubren todo el espectro de reclutamiento: anticipar la necesidad de nuevas contrataciones, especificar el trabajo, desarrollar un grupo de candidatos, evaluar a los candidatos, cerrar el trato, integrar al recién llegado y revisar la efectividad del proceso de contratación.

Nuestra investigación

El objetivo de nuestra investigación fue reclutar en los tres niveles superiores de organizaciones: ejecutivos de nivel C, sus informes directos y la capa que se encuentra debajo. Llamamos a esto el "grupo top-x", donde x es la cantidad de altos ejecutivos que constituyen el grupo de liderazgo crítico en la empresa. El tamaño de este grupo puede variar de 20 a 50 personas en una organización de tamaño mediano hasta 1,000 en una gran multinacional. Nos preocupa principalmente el reclutamiento externo, aunque nuestros hallazgos también se pueden aplicar a los esfuerzos de contratación interna.

Por supuesto, cualquier líder que se enfrente actualmente con la perspectiva infeliz de reducción de personal puede tener dificultades para pensar en el personal en este momento. Pero sea lo que sea que traiga el futuro, las empresas que aprenden a contratar talento y retenerlo con éxito tendrán una clara ventaja en los próximos años.

La contratación obtiene un grado fallido

La mayoría de las empresas reaccionan ante situaciones de contratación como emergencias; eso podría explicar por qué tantos lo hacen tan mal. Cuando encuestamos a 50 CEOs de compañías globales, junto con un grupo de consultores de búsqueda ejecutiva que calificaron alrededor de 500 empresas, encontramos que las prácticas de contratación eran inquietantemente vagas: los encuestados confiaban mucho en preferencias personales subjetivas o en tradiciones organizacionales en gran medida incuestionables, a menudo basadas en falsa suposiciones.

Además, el 43% de los consultores de búsqueda de ejecutivos informaron que sus empresas clientes consideraron la cantidad de años de experiencia laboral relevante como una de las principales razones para contratar a un candidato en particular, mientras que solo el 24% otorgaron un peso similar a la capacidad de colaborar en equipos Y un 11% alarmantemente pequeño que tiene en cuenta la disposición de un candidato para aprender cosas nuevas.

Las prácticas de evaluación fueron igualmente variables (incluso dentro de la misma empresa). En un extremo de la escala, en el 32% de las empresas, los candidatos para cargos directivos pasaron por una o cinco entrevistas; en el otro extremo, el 12% de las empresas sometieron a candidatos a 21 o más. Sorprendentemente, solo la mitad de los xmanagers reclutados fueron entrevistados por cualquiera en el C-suite. La mitad de las empresas se basó principalmente en la sensación instintiva del gerente de recursos humanos, seleccionando a un candidato que se cree que tiene "lo que se necesitó" para tener éxito en cualquier trabajo. Además, encontramos que las empresas basaron sus decisiones de contratación principalmente en el rendimiento de la entrevista, prestando relativamente poca atención a los controles de referencia cuidadosos.

Dada la calidad ad hoc, la falta de criterios específicos y la incoherencia de las prácticas entre las empresas que estudiamos, no es de extrañar que, en general, alrededor de un tercio de los nuevos empleados prometedores se retiren dentro de los tres años posteriores a su contratación.

A pesar del reconocimiento universal de que contratar buenas personas es una fuente clave de ventaja competitiva, podríamos encontrar solo unas pocas compañías que sobresalgan en uno o más aspectos del proceso de contratación y solo un puñado, más notablemente Southwest Airlines, McKinsey, Intuit, TCS y ServiceMaster, que se acercan a un "estándar de oro" de contratación. En general, no existe un código de buenas prácticas generalmente aceptado para la contratación de puestos de alto nivel ni una sola compañía que demuestra las mejores prácticas verdaderas a lo largo de cada paso del proceso.

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Claramente, las organizaciones deben considerar seriamente los desafíos que enfrentan. Deben dejar de tratar el reclutamiento como una gran sorpresa. Deben abordar la contratación desde un punto de vista riguroso, estratégico y objetivo. Deben desarrollar mejores prácticas, lo que en muchos casos significará drásticamente renovar sus procesos de contratación. Necesitan educar a sus gerentes de línea para que puedan contratar con eficacia. Y deben asegurarse de que sus gerentes de recursos humanos brinden el apoyo adecuado. Analicemos cada paso del proceso, teniendo en cuenta los desafíos y las mejores prácticas.

Paso 1: anticipe la necesidad

El primer paso para establecer un proceso de reclutamiento sólido es reconocer que el conjunto de top-x existente de su empresa probablemente sea inadecuado. A pesar de sus mejores esfuerzos, algunos de los mejores talentos se irán en busca de otras oportunidades. Y ciertos tipos de talentos, como ejecutivos experimentados en mercados emergentes, pueden no estar disponibles, por lo que es posible que necesite contratar y luego desarrollar personas prometedoras.

Las organizaciones deberían, como mínimo, revisar sus requisitos de liderazgo de alto nivel cada dos o tres años y desarrollar un plan que pueda responder a las siguientes preguntas: ¿Cuántas personas necesitaremos, en qué puestos, en los próximos años? ¿Qué cualidades buscamos en esas personas y cómo sabremos cuándo las encontramos? ¿Cómo será la estructura de la organización? ¿Qué debe contener nuestro pipeline hoy para garantizar que podamos encontrar, desarrollar y apoyar a los líderes del mañana?

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