Administración

Stephen P. Robbins. Administración. México Pearson Educación Páginas 257 a la 274

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Steve Blake, Presidente de la West-Tex Printing en Brownwood, Texas, comenzó a frustrarse por su falta de éxito al querer reducir el tiempo de siete días que le tomaba a su empresa entregar pedidos de tarjetas de presentación. Al ser él una persona que toma decisiones de forma autocrática y seguro de sí mismo por naturaleza, decidió intentar algo que nunca antes había hecho: le otorgó el reto a sus 130 empleados de acelerar la producción (algunos de ellos en la foto).

Los empleados tomaron la decisión de usar equipos como estrategia para atacar el problema. Un grupo de trabajadores de cada etapa del proceso de producción se reunió para identificar los cuellos de botella. Los líderes de cada grupo, utilizando gráficos del proceso productivo, evaluaron todo el proceso de atrás para adelante. Comenzaron por el área de carga, donde las cajas de producto terminado eran entregadas al servicio de mensajería United Parcel Service a las 6 p.m. entre semana, para después ser trasladadas a imprentas pequeñas en todo el país. Rastrearon cada paso hacia atrás hasta llegar a los pedidos que llegaban en el correo matutino y este análisis 1os llevó a la conclusión de que con ciertos cambios, el tiempo de entrega de las órdenes repetidas podía disminuir a dos días y que el resto del producto podía salir en cuatro días. Entonces, los equipos individuales crearon ideas para lograr el cambio y así poderlas implementar en sus áreas. Por ejemplo, disminuyeron retrasos en el proceso de producción y reajustaron horarios de trabajo. ¡Y ahora vean! Redujeron en forma dramática los tiempos de entrega al lograr sus objetivos en dos y cuatro días.

Después del éxito, el equipo que redujo los tiempos recomendó la creación de un nuevo grupo para mejorar el flujo del trabajo. Este nuevo equipo decidió intentar un experimento en el que tres trabajadores de diferentes departamentos, pero relacionados entre sí, fueron llamados para que enseñaran sus funciones unos a otros con el fin de solucionar problemas conjuntamente. Esto permitiría que pedidos que anteriormente se encontraban yendo y viniendo entre departamentos por cambios o correcciones, ahora fueran atendidos inmediatamente. De nuevo, esta estrategia de equipo resultó en un mejoramiento significativo en la eficiencia y en el servicio a los clientes. Steven Blake terminó convencido del valor que ofrece el trabajo en equipo.

El éxito de este concepto de grupo fue un factor determinante que los llevó a ganar la Copa de Calidad RIT/USA TODAY 2001 para pequeñas empresas.

Hoy en día West-Tex está a la vanguardia de una tendencia importante: en las empresas de actualidad los equipos se están convirtiendo en un medio primordial para organizar el trabajo.

¿POR QUÉ SE HA HECHO TAN

POPULAR EL TRABAJO EN EQUIPO?

Hace veinticinco años, cuando empresas como W.L. Gore, Volvo y General Foods introdujeron equipos a sus procesos de producción, eso fue noticia debido a que nadie más lo hacía. En la actualidad, es justamente lo contrario. La organización que no utiliza equipos ahora es noticia. Hoy en día, el 80 por ciento de las compañías Fortune 500 tienen a la mitad o más de sus empleados en equipos, y el 68 por ciento de los pequeños manufactureros en Estados Unidos los utilizan en sus áreas de producción.

¿Cómo podemos explicar la popularidad de los equipos en la actualidad? La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos a realizar requieren de múltiples habilidades, juicios y experiencia.

A partir de que las organizaciones se han reestructurado para competir de manera más eficaz y eficiente, han puesto sus miradas en los equipos, como una forma de utilizar mejor el talento de sus empleados. Los administradores se han dado cuenta de que los equipos son más flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los departamentos tradicionales u otras formas permanentes de grupos de trabajo. Los equipos tienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez.

Pero no hay que pasar por alto las propiedades motivacionales de los equipos. De acuerdo con nuestra explicación en el capítulo 7 sobre el papel de involucrar al

empleado en decisiones operativas como un factor de motivación, los equipos facilitan este tipo de participación. Por ejemplo, algunos obreros de la línea de ensamblado de John Deere son parte de los equipos de ventas que visitan a los clientes. Estos trabajadores conocen mejor los productos que el típico vendedor, y al viajar y conversar con agricultores; desarrollan nuevas habilidades y se involucran

más en sus trabajos. Otra explicación de la popularidad de los equipos radica en que son un medio efectivo para la administración que ayuda a democratizar a la organización e incrementar la motivación de los empleados.

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