COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y MANEJO PRODUCTIVO DE CONFLICTOS

1.- Manuel González extranjero  y José Medina, se conocieron en los 1 eros años de residencia de Manuel en México. Le solicita puntos de vista para el reto laboral que tiene y como mexicano Jose le puede otorgar.

• Manuel González extranjero

Responsable del área comercial de un nuevo negocio, Servipráctico (Servicom y SII estaban asociados)

 2001  fue nombrado Director General de Servicom, después de 5 años

• Reto de crear una nueva cultura de trabajo, una organización con necesidad de grandes cambios.
• Ambas culturas se complementaran para lograr que trabajaran de forma armónica
• Debía dar resultados en el corto plazo, dado que la situación financiera era precaria
• Generar una forma de trabajo acorde con lo que cada matriz exigía y que las personas podían dar.

• José Medina - mexicano  

2.- SERVICOM

• Empresa familiar y de capital mexicano
• Fundada en los años 50 por Familia Gómez
• Andrés Gómez presidente desde mediados de los 70 hasta inicios de 2001
• Uno de los grupos más importantes en el sector de servicios a nivel nacional.
• Contaba con menos de 200 empleados
• 40,000 clientes en cartera
• Mediados de los 90´s se asociaron con SII

3.- Servicios Integrales Incorporados  (SII)

• Grupo empresarial europeo independiente
• 15 mil empleados a nivel mundial
• 2 millones de clientes
• 120 países principalmente en Europa y América
• A mediados de los 90´s se realiza una asociación estratégica con Servicom
• Después de casi 5 años de asociación, a inicios del año 2001, compra el total de las acciones de Servicom, y la dirección de la compañía.

Las dos culturas estuvieron conviviendo juntas, con una visión desde Europa  y Manuel es Director General de Servicom

Cultura en Servicom

• Burocracia
• Toma de decisiones centralizado y jerarquizado
• Toda decisión se dirigía a Dirección General.
• Diferenciales importantes en los sueldos
• Los aumentos se determinaban en función a la relación jefe-subordinado y por antigüedad, sin tomarse en cuenta la capacidad de la persona para ocupar un puesto.
• No había planes de desarrollo para el personal, por lo cual no se daba al personal ningún tipo de capacitación.
• Informitis cada departamento tenía sus propios informes
• El autoritarismo dentro de la organización era lo que predominaba. Se hacía lo que el jefe decía.
• Déficit de comunicación “Radio pasillo” y la “rumorología” generaba malos entendidos y fricciones entre las áreas.
• Los jefes buscaban adjudicarse los reconocimientos, dejando de reconocer la colaboración de las personas que hubieran participado en el trabajo.
• El título del puesto ocupado era muchas veces más importante que el nivel de sueldo y las responsabilidades correspondientes.
• El personal no tomaba decisiones ni ejecutarlas, se esperaban a que alguien más tomara la decisión y le dijera lo que debía hacerse.
• Junta con comité directivo integrado por 30 personas Director General corrió a otro director
• Las personas buscaban “aventar la pelota” para arriba, con una falsa sensación de haber cumplido.
• Las dinámicas en las reuniones los colaboradores rehuían al conflicto y preferían no decir nada.
• Las sesiones se tenían varias versiones de los acuerdos cada uno entendía diferente y se ejecutaba lo que mejor convenía.
• El horario de llegada: el personal operativo - 8:30 am, los jefes entre 9:00 y 9:30 am y  directores después de las 10:00 am.
• Las políticas y prioridades de gastos cambiaban constantemente, se perdía el control sobre el gasto.
• Los empleados se las ingeniaban para no pedir autorizaciones de gasto y sacar su trabajo adelante generando invertir más tiempo en su trabajo.
• No existía trabajo en equipo. Todo esfuerzo era “mi” esfuerzo, todo logro, era un logro del jefe.

La gente en Servicom

• Una organización moldeada al mando autoritario, se tenía un grupo de personas con miedo, con alto grado de tensión, desmotivadas y desconfiadas.
• Esto generaba “parálisis por análisis”, no se tomaban decisiones, todo tenía que ser autorizado por el superior.
• El personal trabajaba sin ver un significado claro a su labor no tenía capacidad de decisión, de asumir la responsabilidad de su actuación y desapego hacia la organización.
• La gente pensaba poco en su trabajo. Más bien estaba acostumbrada a repetir las tareas, siguiendo las indicaciones de sus superiores.
• El compromiso era con y para el jefe, las personas hacían favores “personales” y eso se utilizaba como mecanismo de negociación.
• Los empleados se organizaban para hacer cosas fuera de la empresa y los cumpleaños fuera festejados con un pastel dentro de la oficina.

Cultura de SII

• Colaboradores de SII luchaban contra la resistencia del personal de SERVICOM.
• En Europa, SII era un empleador de prestigio, con gran demanda de personas que buscaban una oportunidad para entrar a trabajar al grupo.
• Los empleados tenían un gran sentido de pertenencia, SII había cooperado en su formación y se sentían reconocidos en sus esfuerzos.
• Rotación baja y perfiles longevos con más de 20 años de antigüedad
• Existían 4 niveles en toda la organización
• SII había estado muy enfocada hacia su cliente final
• Había una cultura de servicio muy desarrollada.
• SII organización sistematizada europea con objetivos claros y que debía hacerse.
• La pirámide organizacional “invertida”
• Las decisiones se tomaban en equipo de forma descentralizada, dentro de unos límites establecidos.
• Una vez tomada una decisión, había gran libertad de acción dentro de esos límites, fijados a través de un plan estratégico y un presupuesto.
• Los acuerdos se respetaban y cada quien actuaban en función de éstos.
• A todos se les exigían resultados, cumplir con sus objetivos. Cada uno asumía su responsabilidad.
• Se exigía que los resultados se alcanzaran y la gente debía asumir la responsabilidad por su gestión.
• El trabajo se realizaba en un ambiente de cooperación e interdependencia.

Problemas

• 50 años de formación de una cultura laboral en Servicom centralizado y jerarquizado  vs SII poca importancia a la jerarquía y organigrama invertido.
• Resistencia a cultura laboral europea por parte de Servicom

Alternativas de solución

• Modificar los comportamientos para voltear la forma de pensar
• Trabajar sobre las condiciones culturales actuales, entender cuáles son las características de conducta que más se repiten y analizar si son buenas y se pueden conservar y cuales son dañinas para el cambio de la empresa.
• Determinar los puntos críticos un número de comportamientos como común denominador y empezar con grupo de colaboradores que jueguen como inlfuenciadores para llegar a otro grupo de personas que adopten nuevos hábitos y se genere el cambio paulatinamente.
• Implicar a los líderes formales (Directivos y altos ejecutivos) y líderes informales (perfiles con altos dotes de liderazgo) para que sus actitudes sean imitados por los demás)
• Demostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados de negocio medibles y comprobados.

Análisis de las alternativas

Ventajas

• Metodología que paulatinamente mejorara la comunicación y  cambio en el comportamiento de los colaboradores.
• Tiempo de adaptación y adopción de la metodología.
• Retorno de los beneficios en el negocio y logro de objetivos
• Calidad de trabajo en todos los niveles
• Colaboradores comprometidos con su trabajo y la compañía no con los jefes

Desventajas

• Tiempo de inversión
• Costo
• Rotación de personal
• Resistencia al cambio

Acciones para reducir riesgos

• Difusión de plan de cambio organizacional con Directivos y altos ejecutivos
• Agencia o consultoría externa que ejecute el plan de cambio organizacional
• Plan de incentivos y reconocimientos a colaboradores que demuestren acciones con mejor impacto el cambio organizacional.

Si yo fuera responsable de  tomar la decisión final, esta sería:

Contratar a un externo a Servicom y SII para llevar a cabo un plan de cambio de cultura organizacional que genere un levantamiento y determine los puntos críticos un número de comportamientos como común denominador y empezar con grupo de colaboradores que jueguen como inlfuenciadores para llegar a otro grupo de personas que adopten nuevos hábitos y se genere el cambio paulatinamente.

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