LOS FACTORES DE CONTINGENCIA EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE DIRECCIÓN

LOS FACTORES DE CONTINGENCIA EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE DIRECCIÓN

En ocasiones los directivos se cuestionan cuándo deben centralizar o descentralizar, ya sea horizontal o verticalmente, cómo decidir qué criterio de agrupamiento utilizar, qué mecanismos de coordinación debe primar en la organización y en qué medida debe la empresa diferenciarse vertical u horizontalmente.

Muchos de los artículos disponibles acerca de las estructuras organizativas versan sobre este tema, sobre cómo regular los parámetros organizacionales para obtener uno u otro diseño o configuración estructural. Las investigaciones al respecto terminan concediendo un espacio a la relación existente entre los factores de contingencia y los parámetros estructurales.

La definición de estos factores situacionales o de contingencia varía de un autor a otro, coincidiendo muchos en algunos de estos, los cuales son, según la Teoría de la Contingencia de Mintzberg, (1983) antigüedad o edad de la estructura organizativa, dimensión, el sistema técnico que utiliza el núcleo operativo, el entorno o ambiente en el cual se desenvuelve la organización, estrategia y algunas relaciones de poder.

La antigüedad de una organización se refiere al tiempo que esta lleva creada y la dimensión a la cantidad de personas que componen cada unidad organizativa, los autores han decidido mostrar estos dos factores juntos debido a la relación existente entre estos.

A medida que pasan los años, en las organizaciones suele repetirse la forma de comportarse los miembros de esta, estos comportamientos se vuelven más predecibles y más susceptibles a formalizarse, con el avance del tiempo.

Mintzberg, (1983) considera que la estructura refleja la edad del sector desde su constitución. Así observa que los sectores que datan del período previo a la revolución industrial parecen preferir un tipo de estructura y los posteriores a este período, prefieren otras, y así sucesivamente. Estas estructuras se mantienen a lo largo de los nuevos períodos, los viejos sectores se mantienen fieles a las estructuras anteriores.

Existe una tendencia en las grandes empresas hacia la especialización, el empleo de normas escritas, las evaluaciones formales de comportamiento y el respeto a los canales formales de autoridad y de comunicación jerárquicos.

El tamaño por sí sólo, dirige a la organización hacia los sistemas formalizados de gestión. Una organización que sea fuente de empleo para miles de personas no puede mantenerse sin estructura formal. Las grandes organizaciones son así necesariamente más burocráticas que las pequeñas.

Díez de Castro, y otros, ( 2002) refieren que el aumento del tamaño de la empresa se correspondía tradicionalmente con el síntoma principal de la buena salud organizativa. Más grande significaba más empleados y más volumen de producción. Las investigaciones recientes han demostrado que, aunque es inevitable que al aumentar de dimensión, la estructura se vuelva compleja y aumenten los departamentos, las partes de la empresa deben mantenerse tan reducidas como sea posible.

Al analizar las escuelas clásicas, conductistas, y cuantitativa de la administración, es posible apreciar cómo se enfocaron hacia los eventos en el interior de la organización: cuántos subordinados debe tener un jefe, el mejoramiento de las condiciones de trabajo, la importancia de las relaciones humanas, la optimización de las operaciones a través de métodos y técnicas, hasta cómo utilizar la nueva tecnologías en la toma de decisiones.

Estas teorías no contemplan la influencia del entorno volcándose fundamentalmente hacia el estudio del entorno interno. La autora considera que esto se debió en gran medida a que en la primera mitad del siglo las organizaciones operaban dentro de un entorno relativamente estable y predecible.

Para comprender el entorno externo y su impacto en las organizaciones, es necesario adoptar algunos conceptos de la teoría de sistemas. La autora coincide con (Stoner, 1995) y (Gómez Nodarse, 2006) en el supuesto fundamental de que las organizaciones no son ni autosuficientes, ni cerradas. Por el contrario intercambian recursos con el entorno externo y depende de él, definido este como todos los elementos externos a una organización que son significativos en su operación. Por tanto las organizaciones toman insumos (materia prima, dinero, fuerza de trabajo, energía) del entorno exteno, los transforman en productos o servicios, y lo regresan al entorno externo como producción o servicio.

Existen una serie de elementos del entorno que la organización debe tomar en cuenta para organizarse adecuadamente, (Mintzberg, 1983) considera que el entorno puede tener las siguientes dimensiones:

I. Estabilidad: El entorno de una organización puede ser estable o dinámico. La dimensión de la estabilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse, en otras palabras, el entorno dinámico hace que el trabajo de la organización hace que resulte incierto e impredecible.

II. El entorno de una organización puede ser simple o complejo. La dimensión de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar. El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de los productos, de los clientes u otros factores.

III. Diversidad de mercados: Los mercados de una organización pueden ser integrados o diversificados. La diversidad del mercado puede radicar en una amplia gama de clientes, o en una amplia gama de productos y servicios, o de zonas geográficas en las que se comercializan los outputs. La diversidad de mercados afecta a la estructura mediante una tercera variable intermedia (la diversidad del trabajo que se va a realizar).

IV. Hostilidad: El entorno de una organización puede ser munificente u hostil. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantienen la organización con los sindicatos, el gobierno u otros grupos externos, así como por la disponibilidad de recursos de que disfruta.

Para lo cual propone la siguiente combinación entre las dimensiones estabilidad y complejidad:

Entornos Estable Dinámico

Complejo Organización Profesional

Estructura descentralizada, burocrática, (normalización de las habilidades) Organización Innovadora

Descentralizada, Orgánica

(adaptación mutua)

Simple Organización

...