La Esencia Y Estructura

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LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA

INTRODUCCIÓN

En la lectura que se recoge a continuación se parted e que toda actividad humana organizada plantea dos

requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben

desempeñarse y la coordinación de las mismas.Así, la estructura de una organización puede definirse como

el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo,

posteriormente, la coordinación de las mismas.

La división del trabajo viene, en gran medida, determinada por el sistema técnico disponible en la

empresa. No obstante, la coordinación (segundo requisito) presenta más complicaciones por el hecho de estar

implicados más medios. La coordinación en la organización va a quedar recogida en lo que se denominan

MECANISMOS DE COORDINACIÓN. Éstos son elementos esenciales de la estructura, de ellos parte todo lo

demás, y en ellos se fundamenta la estructuración de las organizaciones.

LECTURA DE LA SRA. RAKU

La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una

serie de distintas tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando

estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente hornearlas. La

coordinación de todas estas actividades no le suponía problema alguno: lo hacía todo ella.

El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que recibía

excedían su capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque, que tenía unas ganas

enormes de aprender el oficio de ceramista. La señora Raku se vio entonces obligada a dividir el

trabajo: dado que las tiendas de artesanía querían que las piezas fueran realizadas por ella misma,

se decidió que la señorita Bisque hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando

todo lo demás en sus propias manos. Para ello había que coordinar el trabajo, lo que representaba

un mínimo problema ya que dos personas en un taller de cerámica pueden comunicarse

informalmente sin demasiada dificultad.

La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la

señora Raku se encontró nuevamente frente a un exceso de pedidos. Necesitaba más ayudantes.

Pero esta vez, anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la señora Raku

se decidió por contratarlos directamente de la escuela de cerámica de la localidad. Así, mientras el

aprendizaje de la señorita Bisque le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían

exactamente, y desde el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose de inmediato. Incluso

siendo cinco personas, la coordinación no presentaba problema alguno.

No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de coordinación.

Un día, la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión,

la señora Raku abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido esmaltadas por

error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller de

cerámica, no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de coordinación de

la comunicación informal (había 21 posibles canales mediante los cuales podían comunicarse dos

de dichas personas). Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a conocer como Director General

de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más y más atención al trato con los clientes,

siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un conjunto de Chanel que con unos

tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bis que como “directora de estudio”, pasando ella

misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de los cinco

ceramistas.

Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se

contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona

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realizara una única tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras

de animales): el primero haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría,

y así sucesivamente, realizándose la producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía

una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo.

Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas de artesanía. La señora Raku

solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes

almacenes.

La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus

actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos para cuartos de

aseo y, por último, a ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones:

productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su despacho del piso 55 del Edificio

Cerámica coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando trimestralmente el

rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o

crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su despacho

revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los alrededores y decidió dar a

su empresa el nuevo nombre de “CERÁMICO”.

LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Hay cinco mecanismos de coordinación o control que parecen explicar las formas fundamentales en que

las organizaciones coordinan su trabajo: la adaptación mutua, la supervisión

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