RESÚMEN MOTIVACIÓN

RESÚMEN MOTIVACIÓN

En este artículo pionero de 1993, los autores afirman que si los ejecutivos quieren tomar mejores decisiones relacionadas con equipos, deben tener claro qué es un equipo. Ellos definen un equipo como «un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables».

La diferencia entre los equipos que funcionan y otros grupos que no lo hacen es un tema al cual la mayoría de nosotros presta demasiado poca atención. Parte del problema es que «equipo» es una palabra y un concepto demasiado familiar para todos . Greenwood y una pequeña banda de ferroviarios rebeldes se tomaron gran parte de la cúpula ejecutiva de Burlington Northern y, a pesar de la amplia resistencia –incluso resentimiento– al interior de la empresa, crearon un negocio multimillonario en servicios de transporte de vehículos por tren.

Queríamos descubrir qué es lo que diferencia a los diversos niveles de desempeño de equipo, dónde y cómo los equipos trabajan mejor y qué puede hacer la alta dirección para mejorar su eficacia. Encontramos que existe una disciplina básica que hace que los equipos funcionen. Pero las personas usan la palabra «equipo» tan vagamente que ésta se interpone en el camino del aprendizaje y de la aplicación de la disciplina que conduce al buen desempeño. Para que los ejecutivos tomen mejores decisiones sobre fomentar y usar equipos, y sobre cuándo y cómo hacerlo, es importante ser más precisos acerca de qué es y qué no es un equipo.

Un equipo tampoco es cualquier grupo que trabaje en conjunto. Los comités, consejos y grupos de tarea no son necesariamente equipos. Los grupos no se convierten en equipos simplemente porque alguien los llama así. La totalidad de la fuerza de trabajo de una organización grande y compleja nunca es un equipo, pero piense cuán a menudo se cae en ese lugar común.

Para comprender cómo los equipos alcanzan un desempeño extra, debemos distinguir entre equipos y otras formas de grupos de trabajo. El desempeño de un equipo incluye tanto los resultados individuales, como lo que denominamos «productos de trabajo colectivo». Sea lo que fuere, un producto de trabajo colectivo refleja la contribución conjunta y real de los miembros de un equipo. Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren tanto de la responsabilización individual como mutua.

Dicho de manera simple, un equipo es más que la suma de sus partes. La esencia de un equipo es el compromiso común. Este tipo de compromiso requiere de un propósito en el cual los miembros del equipo puedan creer. Ya sea el propósito «transformar las contribuciones de los proveedores en satisfacción de los clientes», «hacer de nuestra empresa una de la cual volvamos a sentirnos orgullosos», o «demostrar que todos los niños pueden aprender», los propósitos de equipo creíbles tienen un elemento relacionado con ganar, ser los primeros, revolucionar o estar a la vanguardia.

Esta actividad de establecer el propósito continúa a lo largo de la vida del equipo. En efecto, si un equipo no logra establecer metas de desempeño específicas o si esas metas no se relacionan directamente con el propósito general del equipo, sus miembros se confundirán, se separarán y volverán a un desempeño mediocre. En cambio, cuando los propósitos y las metas se refuerzan mutuamente y se combinan con el compromiso del equipo, se convierten en un poderoso motor de desempeño. Transformar las directrices amplias en metas de desempeño específicas y cuantificables es el paso inicial más seguro para un equipo que intenta configurar un propósito significativo para sus miembros.

Como consecuencia, tales productos de trabajo requieren de un esfuerzo colectivo de los miembros del equipo para que ocurra algo que, por sí mismo o a partir de ello, le agregue valor a los resultados. En cambio, el hecho de reunirse de vez en cuando para tomar decisiones no sustentará el desempeño de equipo. La especificidad de los objetivos de desempeño facilita una comunicación clara y un conflicto constructivo al interior del equipo. Por ejemplo, cuando un equipo a nivel de la planta establece la meta de reducir el tiempo promedio de reconversión de las máquinas a dos horas, la claridad de la meta obliga al equipo a concentrarse en lo que podría tomarles para lograr la meta o a reconsiderarla.

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