Secretos De Los Grandes Grupos

Los Secretos de Grandes Grupos

por Warren Bennis

Leader to Leader

, Nº 3, Invierno 1997

El liderazgo personal es uno de los temas más estudiados en la vida estadounidense. De hecho, tengo un devoto gran parte de mi vida profesional a una mejor comprensión de su funcionamiento. Mucho menos estudiada y tal vez más importante es el liderazgo de grupo. La disparidad de intereses en esos dos ámbitos de liderazgo es lógico, dada la fuerte individualista doblado de la cultura americana. Pero cuanto más miro en la historia de los negocios, el gobierno, las artes y las ciencias, más claro es que pocos grandes logros son siempre obra de un solo individuo. Nuestra mitología se niega a ponerse al día con su realidad. Y por lo que se aferran al mito de la Lone Ranger, la idea romántica de que grandes cosas se logran por lo general por un mayor de vida individuo que trabaja solo. A pesar de la evidencia de lo contrario ncluyendo el hecho de que Miguel Ángel trabajó con un grupo de 16 a pintar el techo de la Capilla Sixtina todavía tendemos pensar en los logros en términos de la Gran Hombre o la Gran Mujer, en lugar de la Gran Grupo. Como se suele decir, "Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros." Eso es bueno, porque los problemas que fas son demasiado complejos para ser resueltos por una sola persona o una sola disciplina. Nuestra única posibilidad es llevar a personas de diversas procedencias y disciplinas que pueden refractar un problema a través de el prisma de las mentes complementarias aliadas en un propósito común. Llamo estas colecciones de talento Grandes Grupos. El genio de Grandes Grupos es que consiguen las personas notables individuo fuerte triunfadores rabajar juntos para obtener resultados. Pero estos grupos sirven un segundo e igualmente

función importante: proporcionan papoyo sychic y comunión personal. Ayudan a generar

coraje. Sin una caja de resonancia para las ideas extravagantes, sin ánimo personal y perspectiva cuando llegamos a un control de carretera, estaríamos todos perdemos nuestro camino.

Los mitos de Liderazgo Grandes Grupos enseñan us algo acerca de un liderazgo eficaz, las misiones significativas, e inspirado reclutamiento. Ellos desafían no sólo el mito del gran hombre, sino también el mito de la década de 1950 organización Hombre la figura pálida en el traje de franela gris, dando su vida a la job y onforme a sus dictados sin sentido.

Ni mito es un modelo productivo para el comportamiento, y tampoco lo sostiene a la realidad actual. De hecho, yo creen, detrás de cada gran hombre hay una gran grupo, una asociación efectiva. Y que componen cada gran grupo es una construcción única de individuos fuertes, a menudo excéntricas. Así que la pregunta para las organizaciones es, ¿Cómo se llega talentoso, selfabsorbida, a menudo arrogante, increíblemente brillante a gente a trabajar juntos?

El impulso para mi trabajo actual en grupos fue un mes de reuniones Hacere de 40 años con

la antropóloga Margaret Mead. Yo había oído hablar de Harvard, y después le pregunté

si alguien tenía grupos cada vez estudiadas cuyas ideas eran lo suficientemente potente como para cambiar el mundo.

Ella me miró y me dijo: "Joven, usted should escribir un libro sobre ese tema y lo llaman

Círculos sapienciales. "Me quedó sin aliento, y ella pasó a explicar que los círculos sapienciales significaba conocimiento la generación de grupos. Al igual que un montón de buenas ideas, se tomó un tiempo para gestar, pero con el paso de los años la poder de los grupos beca me un tema recurrente para mí. Recientemente, trabajar por los principales pensadores como Michael Shrage en la naturaleza de la tecnología y la colaboración, Hal Leavitt y Jean Lipman Blumen en Hot Groups, y Richard Hackman en la extraordinaria Orquesta de Cámara Orfeo reflejos la importancia de esta investigación.

Para ver lo que hace Grandes Grupos garrapata, estudié algunos de los más notables de nuestro tiempo,

incluyendo el Proyecto Manhattan, el paradigmático gran grupo que inventó la bomba atómica;

los revolucionarios informáticos en Xerox de

Palo Alto Research Center (PARC) y en Apple Informática, cuyo trabajo condujo a la Macintosh y otros avances técnicos; Lockheed Skunk Works, que fue pionera en el desarrollo rápido y eficaz de la parte superior aviones secreto; y la Walt Disney Estudio animadors. De cada gran grupo es extraordinario en su propia manera, pero mi estudio sugiere 10 principios comunes a todos y que se aplican también a sus organizaciones más grandes.

En el corazón de cada gran grupo es un sueño compartido. Todos los Grandes Grupos creen que son Ona misión de Dios, que podían cambiar el mundo, hacen mella en el universo. Están obsesionados con su trabajo. No se convierte en un trabajo sino una búsqueda ferviente. Esa creencia es lo que trae la cohesión y la energía necesaria para su trabajo.

Logran conflicto abandonando egos individuales a la búsqueda del sueño. en una punto crítico en el Proyecto Manhattan, George Kistiakowsky, un gran químico que más tarde servido como el principal asesor científico de Dwight Eisenhower, amenazó con dejar de fumar porque no podía conseguir una de largo con un colega. El líder del proyecto, Robert Oppenheimer dijo simplemente: "George, ¿cómo se puede salir de este proyecto? El mundo libre está en juego." así conflicto, incluso con estas personas diversas, se resuelve por recordarle a la gente de la misión.

Son proteja de los "trajes". Todos los Grandes Grupos parecen tener desprecio por su supervisores corporativos y todos están protegidos de ellos por un líder no necesariamente la

líder que define el sueño. En el Proyecto Manhattan, por ejemplo, el general Leslie Grove mantuvo tél Pentágono latón feliz y distancia, mientras que Oppenheimer mantuvo al grupo

centrado en su misión. En Xerox PARC, Bob Taylor mantuvo a los peces gordos en Connecticut

(mencionado por el grupo como "cabezas de tóner") en la bahía y se mantiene al grupo enfocado. Kelly Johnson se metió ap señaló a la junta de Lockheed para ayudar a proteger sus Skunk Works. En todos los casos, la distancia física de la sede ayudó.

Tienen un enemigo real o inventado. Incluso la misión más noble puede ser ayudado por un oponente onerosa. Eso era literalmente cierto con el Proyecto Manhattan, que tenía verdadero enemigos los japoneses y los nazis. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tienen una misión implícita para destruir a un adversario, y que a menudo es más motivador que su misión explícita. Durante sus mejores años, por ejemplo, Misión implícita de Apple Computer fue, de Bury IBM. (El famoso 1984 Macintosh

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