La estrategia de personalización masiva de NBIC

1. ¿CÓMO PODRÍA CLASIFICARSE LA ESTRATEGIA DE PERSONALIZACIÓN MASIVA DE NBIC: COMO UNA DE DIFERENCIACIÓN, UNA DE BAJO COSTO, COMO UNA DE RESPUESTA O COMO UNA COMBINACIÓN DE ESTAS? ¿POR QUÉ?

La estrategia de personalización masiva de NBIC, se puede clasificar como una estrategia de diferenciación y no como una de enfoque en bajos costos, porque si bien es cierto este sistema de cliente individual de Panasonic, o bien Panasonic Individual Customer System (PICS), está mostrando un producto de habilidades de comercialización, por un lado el cliente acude a un almacén local de bicicletas Panasonic, en donde se le toman las medidas en una estructura especial, después de realizado todo el proceso interno la compañía entrega el producto terminado al cabo de 3 semanas y en caso de vivir en Japón se puede obtener en tan solo dos semanas, en aras de crear en el cliente la ansiedad y la expectativa; por otra parte están aplicando ingeniería al producto, un operador introduce las especificaciones en un minicomputador, que automáticamente crea un plano único y produce un código de barras enseguida se añade el código de barras a los tubos y engranajes metálicos que finalmente se convertirán en la bicicleta personal del cliente; instinto creativo, un artesano coloca el nombre del cliente mediante un proceso de serigrafía; liderazgo tecnológico de calidad, en cada paso de la producción, un computador que lee el código sabe que cada parte pertenece a una bicicleta específica, y le dice a un robot en dónde debe soldar o le indica al encargado de la pintura que patrón debe seguir; y finalmente cooperación entre los canales de distribución a la fábrica se le asigna la responsabilidad de comunicarse directamente con el cliente, en donde se puede enviar una nota en la que se agradece al cliente por escoger la cicla. Tras tres meses después se le envía una segunda nota personal, en la que se pregunta al cliente si está satisfecho con la bicicleta. Finalmente, se envía una tarjeta de cumpleaños para conmemorar el primer aniversario de la bicicleta.

Así bien según M. Porter tanto la estrategia de diferenciación como la de liderazgo en costos deben adoptarse de manera excluyente, si bien es cierto Matsushita ofrece su producto con un 20 o 30% más de lo que usualmente cualquier consumidor podría obtenerla y usando maquinaria con la cual pueden producir cualquiera de los 8 millones de variaciones con base en 18 modelos de bicicletas de carreras, corrientes y de montaña en 199 patrones de colores para una persona de cualquier tamaño, siendo por otro lado una producción masiva, pero no se puede ignorar que para ser un líder en bajos costos debería estar manejando costos muy por debajo que su competencia.

Así pues a modo de conclusión, Matsushita está usando una estrategia de diferenciación no muy ligada, con una estrategia de bajos costos.

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