Realidad Social De La Religion En Mexico

EVALUACION CURRICULAR

EVALUACIÓN CURRICULAR

CAPACIDADES

• Identifica el modelo de evaluación que maneja su institución educativa.

• Elabora instrumentos para evaluar un programa educativo.

• Explica las características y el proceso de evaluación de aprendizaje.

• Propone aspectos relevantes que se debe considerar en la evaluación de docentes.

2.1. EVALUACIÓN DEL CURRICULO

Proceso permanente de investigación que permite analizar los diferentes componentes del currículum, en relación con la realidad de la institución y del entorno social en que se desarrolla el plan curricular.

2.1.1. MODELOS DE EVALUACIÓN CURRICULAR

Al analizar los diversos modelos de la evaluación curricular, debemos recordar que cada uno de ellos está inmediatamente relacionado con los paradigmas de la evaluación estudiada en el primer módulo. A continuación se representa un esquema donde se puede observar claramente esta relación.

Conductista -eficientista

Humanístico

Holístico

Cuantitativo

Cualitativo

Mixto

• Consecución objetivos (Tyler)

• Planificación educativa (Cronbach)

• CIPP (Stufflebeam)

• CSE (Alquin)

• Figura (Stake)

• Contraposición (Owens)

• Atención al cliente (Scriven)

• Critica artística (Elsner)

• Evaluación responderte (Stake)

• Evaluación iluminativa (Parlett y Hamilton)

• Evaluación Holística / Democrática (Mc Donal)

Paradigmas

Modelos

Métodos

SECUENCIA CONCEPTUALIZADA DE MODELOS

A. MODELO DE EVALUACIÓN ORIENTADA HACIA LOS OBJETIVOS

Se puede considerar como el primer modelo de evaluación sistémica. Su origen se remonta a los años 30 y Tyler es su representante principal.

La evaluación tiene como propósito determinar la congruencia entre los objetivos y los logros. El procedimiento propuesto por Tyler para evaluar queda reflejado en los pasos siguientes:

1. Establecer las metas u objetivos.

2. Ordenar los objetivos en amplias clasificaciones.

3. Definir los objetivos en términos de comportamiento.

4. Establecer situaciones y condiciones según las cuales puede ser demostrada la consecución de los objetivos.

5. Explicar los propósitos de la estrategia.

6. Escoger o desarrollar las apropiadas medidas técnicas.

8. Comprobar los datos con los objetivos del comportamiento.

7. Recopilar los datos de trabajo.

Críticas al modelo

Considera a la evaluación como un proceso terminal que proporciona información cuando se ha cubierto el ciclo del programa perdiéndose la posibilidad de rectificar el programa, cuando se este desarrollando.

El énfasis en los objetivos preestablecidos provoca el olvido e ignorancia intencional de los efectos secundarios y de los acontecimientos accidentales, locales no previstos.

Es un modelo reduccionista interesa esencialmente el rendimiento-logro

Se centra en el comportamiento observable que no son indicadores simbólicos de procesos internos y aprendizajes complejos.

Es un modelo burocrático en el que la audiencia de la evaluación es la productora del programa, no sus usuarios.

B. MODELO DE TOMA DE DECISIONES

Este modelo se estructura y organiza en relación con las decisiones que se han de tomar a lo largo del desarrollo de un programa. Sus principales representantes son Stufflebeam y Sinkfield(1989).

Los conceptos claves del modelo CIPP(context-Imput-Process-Product), se articula en tres pasos:

1) Delimitar: Los evaluadores se reúnen con las personas responsables de la toma de decisiones en orden a identificar la información necesaria.

2) Obtener: Recoger y procesar la información.

3) Aplicar: Suministro de la información recogida y procesada a los responsables de las decisiones para que éstas sean más racionales.

Stufflebean distingue cuatro tipos de evaluaciones: de contexto, entrada, proceso y producto. A continuación se representa las características de cada uno de estos tipos de evaluación.

Cuatro tipos de evaluación (Stufflebeam,1987:194-195 )

Contexto

Entrada

Proceso

Producto

Objetivo

Definir el contexto institucional, identificar la población objeto de estudio y valor sus necesidades. Identificar sus necesidades, diagnosticar los problemas que subyacen en las necesidades y juzgar si los objetivos propuestos son suficientemente coherentes con las necesidades valoradas.

Identificar y valorar la capacidad del sistema, las estrategias del programa las alternativas, la planificación de procedimientos para llevar a cabo las estrategias, los prosupuestos y los programas

Identificar o pronosticar durante el proceso, los defectos de la planificación del procedimiento o de su realización, proporcionar información para las decisiones preprogramadas y describir y juzgar las actividades y aspectos del procedimiento.

Recopilar descripciones y juicios acerca de los resultados y relacionarlos con los objetivos y la información proporcionada por el contexto, por la entrada de datos y por el proceso e interpretar su valor y su mérito.

Método

Utilización de métodos como el análisis de sistemas, la inspección, la revisión de documentos, las audiciones, las entrevistas, los tests diagnósticos, la técnica Delphi…

Inventariar y analizar los recursos humanos y materiales disponibles, las estrategias de solución y las estrategias de procedimiento referentes a su aplicabilidad, viabilidad y economía. Y utilizar métodos como la búsqueda de bibliografía, las visitas a programas ejemplares, los grupos de asesores y ensayos piloto.

Controlar las limitaciones potenciales del procedimiento y permanecer alerta ante las que no se esperan, mediante la obtención de información especíica de las decisiones programadas, la descripción del proceso real, la continua interacción con el personal del proyecto y la observación de sus actividades.

Definir operacionalmente y valorar los criterios de los resultados, mediante recopilación de los juicios de los clientes y realización de análisis cuantitativos y cualitativos.

Relación con la toma de decisiones

Decidir el marco que debe ser abarcado, a las metas relacionas con la satisfacción de las necesidades o la utilización de las oportunidades y los objetivos relacionados con la solución de problemas.

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