Resumen caso Nickelodeon en Latinoamerica

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

PROGRAMA MASTER BUSINESS ADMINISTRATION

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CURSO:

Liderazgo y Atributos Gerenciales

Caso Harvard :

Taran Swan en Nickelodeon Latin America (A)

PRESENTADO POR:

Diego Gabriel Calderón Pinto

AREQUIPA- PERÚ

2016

Taran Swan en Nickelodeon Latin America

Taran Swan, se había desempeñado como Directora de Lanzamiento y Gerente General de Nickelodeon Latin America desde sus inicios. Ella había trazado el plan de negocio, había conformado un equipo para efectuar el lanzamiento del canal en diciembre de 1996. Bajo su liderazgo, el canal había finalizado su primer año como el de más rápido crecimiento de América latina. Ahora, en el segundo período, su equipo estaba capitalizando este impulso positivo y adquiriendo experiencia. Tenían muchos proyectos decisivos en proceso.

Orígenes de Nickelodeon Latin America:

Nickelodeon, un canal de cable para chicos de 2 a 11 años, fue lanzado en 1979 en Estados Unidos y adquirido por la poderosa firma de entretenimientos Viacom en 1986. En lugar de pasar sólo dibujos animados, como era común en la mayoría de los canales para chicos, Nickelodeon producía una variada programación, incluyendo actuaciones en vivo, comedia, drama, animación, música y presentaciones de deportes y partidos. Pronto se convirtió en el canal de televisión más popular del país. En 1995, fue la red de cable con más alto rating y había comenzado su expansión internacional.

Taran Swan:

Swan había estado involucrada en el desarrollo de negocios de Nickelodeon International durante tres años. Durante ese tiempo, había estudiado estrategias de ingreso para 10 países, pero América latina había tenido siempre una atracción especial para ella. La oficina de Nueva York había desarrollado un saludable escepticismo sobre los proyectos internacionales. Después de muchas negociaciones y una cuidadosa revisión de todos los supuestos clave, acordaron un presupuesto. Pero antes de que Viacom diera un total respaldo corporativo, Swan debía demostrar que su plan de negocio era viable, asegurando una distribución mínima. En los siguientes meses, Swan tendría que crear el canal, iba a ser un desafío persuadir a los distribuidores de que asignaran preciosos espacios a un canal que realmente no existía. Para controlar los costos, su plan estipulaba que Nickelodeon compartiría infraestructura y personal  con MTV Latin America, con sede en Miami.

Trabajando para obtener la aprobación corporativa:

Swan tenía ciertas dudas con respecto a que los equipos de ventas de publicidad y a abonados de

MTV fueran responsables de la comercialización de Nickelodeon, ella y el equipo Swan inmediatamente efectuaron un taller de trabajo “How to Nickelodeon” para el personal compartido con MTV, a fin de familiarizarlos con la marca y que fuesen más proactivos.

Vender el canal. La tarea de asegurar la distribución recaía directamente en el equipo de ventas a abonados de MTV, cuyo trabajo era firmar acuerdos de asociación al cable. Muchos operadores de la región tenían monopolios virtuales para la distribución, era estratégicamente importante estar en la plataforma básica del servicio, porque los publicistas querían la más amplia distribución posible. Muchos distribuidores de cable estaban dispuestos a colocar a Nickelodeon en la plataforma básica; sin embargo, no querían pagar por la programación.

Atraer anunciantes. Swan sabía que conseguir anunciantes era igualmente importante que la obtención de abonados pero la publicidad para cable era intrínsecamente difícil de vender.Tanto las ventas de publicidad como a abonados eran complicadas por la falta de datos adecuados sobre el mercado o ratings confiables, que hacían dificultoso crear y ejecutar acuerdos competitivos. Sólo el 10% de la población tenía cable, limitando los anunciantes interesadosa aquellos que estuvieran dispuestos a dirigirse a un target de audiencia muy selecto.

Diferenciar la marca. Aunque Swan no había determinado aún cuál sería la imagen de aire de Nickelodeon Latin America, disponía de una marca fuerte sobre la cual crearla. En ese mercado tan atestado, Swan consideró como preocupación principal captar la atención y diferenciar la marca, a fin de convencer a los abonados y anunciantes de elegir Nickelodeon entre la plétora de canales. Swan decidió, en la primera de las que serían las “grandes apuestas” características de Nickelodeon, concentrar el dinero y esfuerzos en un proyecto importante para “causar sensación”. Todo estaba sobredimensionado para darles la perspectiva de un niño. El equipo realizó luego una serie de talleres de trabajo “

con los anunciantes.

Comenzar a formar el equipo. Las Jornadas causaron sensación y ayudó a generar ventas de publicidad y abonados. Swan, el equipo Swat y la gente de las redes MTV comenzaron a poner en su sitio la infraestructura de canal necesaria, incluyendo centros de transmisión, archivos de programas y contratos de publicidad, todo dependiendo de la cláusula de aprobación final de la corporación. Mientras tanto, antes de recibir la aprobación, Swan trabajó con el personal de recursos humanos de MTV, a fin de encontrar gente específica para las posiciones de programación, marketing y finanzas de Nickelodeon. Nickelodeon Latin America aseguró finalmente sus objetivos mínimos de distribución y obtuvo la total aprobación corporativa. Swan efectuó el lanzamiento de otro canal en forma satisfactoria. Ellos sabían que era una pensadora lúcida y tenían confianza en que podría manejar el negocio y las responsabilidades administrativas, aunque Swan tenía reputación de ser excepcionalmente competente, cálida, razonable, y a la gente le gustaba trabajar con ella. Su estilo implicaba una gran cuota de delegación y, si bien esto había funcionado en el pasado, esta posición ofrecería nuevos desafíos. Si bien estaba nerviosa por el gran cambio de responsabilidades, confiaba en su capacidad para aprender.  Con la aprobación de la empresa, Swan comenzó a contratar al personal específico para Nickelodeon. McCarty llegó la primera semana. Swan ocupó rápidamente las posiciones del nivel bajo e incorporó a su departamento a los jefes, uno a uno, duran-te los siguientes meses. Su estrategia de “grandes apuestas” comprendía también las contrataciones: ella asumía riesgos e invertía para conseguir buen personal.

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