Resumen Caso Harvard Microsoft

Microsoft: Competir Por el Talento

Bill Gates decía con orgullo que era “ el mejor equipo de profesionales de software que el mundo ha visto jamás”

Selección de Personal: atraer a los mejores y más brillantes

Gates sabía desde hacía tiempo que hacía falta gente excepcional para producir el mejor software. Su preferencia por contratar a jóvenes recién graduados que demostraran una extrema inteligencia, aunque no tuvieran necesariamente experiencia.

Para Gates la adquisición de conocimientos tenía menos importancia que la “inteligencia”, la capacidad de pensar de forma creativa; y la experiencia tenía menos importancia que la ambición, la motivación para hacer cosas.

Aunque la necesidad de directivos con experiencia llevo a la empresa a contratar a ciertas personas claves a otras empresas, en los primeros tiempos el terreno preferido para la selección de personal eran las universidades de prestigio, especialmente Harvard, Yale, MIT,Carnegie-Melon,Stanford y algunas pocas más. Los responsables de la selección de personal en Microsoft visitaban todas esas universidades en busca de los estudiantes más brillantes y motivados “personas que solo se encuentran una vez en la vida”

Antes de ser contratados, todos los candidatos tenían que superar un intenso proceso de entrevistas que a muchos les parecía un tormento. Cada candidato era entrevistado por un mínimo de 3 empleados de Microsoft, a veces hasta por 10. En las entrevistas se evaluaban más los procesos mentales del candidato, su capacidad para resolver problemas y sus hábitos de trabajo, que sus conocimientos específicos o su experiencia. Y puesto que los programadores desempeñaban una función tan importante en Microsoft, su proceso de selección era especialmente riguroso.

Las entrevistas técnicas solían centrarse en problemas de programación que los candidatos debían resolver escribiendo un programa, tratando de poner a prueba el razonamiento deductivo del candidato, su capacidad para resolver problemas de forma creativa y su compostura.

Tan pronto como la entrevista terminaba, cada entrevistador enviaba un mensaje por correo electrónico a todos los demás entrevistadores, que comenzaba con las palabras “contratar” o “no contratar”, seguido de comentarios específicos y sugerencias relativas al seguimiento de ese candidato. Después de leer los mensajes recibidos por correo electrónico, las personas que realizaran las entrevistas de la tarde podían afinar sus preguntas para sondear los puntos débiles que los primeros entrevistadores habían creído percibir en el candidato. La finalidad de la entrevista era presionar a los candidatos hasta que cometieran algún fallo, y llegar a conocer a fondo sus puntos fuertes y sus limitaciones.

Una vez obtenida esta información, la decisión relativa de la contratación tenía que pasar por dos cribas. Si los comentarios eran favorables en su conjunto, se concertaba una última entrevista al final del día entre el candidato y su futuro jefe. Pero para tener la seguridad de que solo se contrataran a los mejores candidatos, en el proceso participaba también un entrevistador “apropiado” que suele ser una persona ajena al grupo de selección de personal.

El estricto control de Microsoft sobre el tamaño de la plantilla aumentaba todavía más la presión para no resignarse a contratar candidatos meramente satisfactorios.

Gates y Ballmer insistían en contratar a menos empleados de los que realmente se necesitaban para realizar el trabajo. El código interno de esta filosofía era “n menos 1”, donde n representaba el número de personas realmente necesarias, el segundo principio de Steve Ballmer era que la decisión por defecto respecto a un candidato debía ser “no contratar”. En otras palabras, salvo se encontrara una clara razón para contratar a un candidato, no debía contratarse.

Ambiente de Trabajo en Microsoft: la cultura de la cafeína

Para facilitar las relaciones sociales, el campus constaba de varias cafeterías, que daban comidas a precios subvencionados por la empresa.

Gales creía que la soledad y la privacidad eran necesarias para que la gente pudiera ”sentarse a pensar”, de manera que todos los empleados tenían un despacho totalmente independiente La filosofía “n menos” aplicada a la dotación de personal no solo conseguía que el trabajo se centrara en los aspectos básicos y prioritarios, sino que todo el mundo tuviera que esforzarse y enfrentarse a retos.

A pesar de este intenso ritmo y esa enorme carga de trabajo, la motivación y la moral se mantenían elevadas. Pese a todo ese crecimiento, Gates se esforzaba por mantener vivo el sentimiento de una pequeña empresa. Reestructuraba continuamente la organización en pequeñas unidades, formadas cada una de ellas normalmente por entre 30 y 200 personas, y dividiendo estas a su vez en grupos de trabajo a los que hacia responsable de un producto, un proyecto o un programa.

Microsoft tenía un modelo que ignoraba por completo la eficiencia. Eso confundía, observando todas esas herramientas de software que se suponía que debían de funcionar conjuntamente, pero que eran construidas por unidades totalmente independientes, sin que nadie hablara con nadie. No utilizaban ninguno de sus códigos respectivos, ni compartían nada. Pero con el tiempo, ese modelo termino siendo uno de los más eficaces en el mundo de los PCs.

En los años ochenta y principios de los noventa, gran parte de la labor de dirigir, coordinar y controlar el negocio recaía personalmente en Gates.

En un entorno tan competitivo y orientado al éxito como el de Microsoft, la única forma de triunfar es tratar siempre de dar lo máximo de uno mismo. Tratar todos los días de hacerlo mejor. Trabajar con más inteligencia. Trabajar más duro. Innovar más. Las personas están totalmente centradas en hacer su trabajo lo mejor posible.

Desarrollo basado en el esfuerzo y el reto

El compromiso de construir Microsoft sobre los cimientos de personas inteligentes y motivadas el “núcleo duro” como lo llamaba Microsoft- se apoyaba en la creencia igual de firme de que esas personas se desarrollaban mejor por medio de los desafíos y los trabajos interesantes.

En 1983 y 1984 se establecieron “escalafones” para ayudar a los directivos a contratar programadores y ofrecerles sueldos basados en su nivel de competencia.; el nivel de cada empleado se determinaba en función de la naturaleza de su puesto de trabajo y también la experiencia, competencia y rendimiento de esa persona en la empresa.

El desarrollo del personal se realizaba también fomentando los traslados horizontales, y la empresa animaba a los empleados a que contribuyeran a su propio desarrollo

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