Caso Harvard VW

Analizando el caso

Selección de proyectos

Antes:

El sistema para la toma decisiones anterior consistía en debates no estructurados entre los ejecutivos proponentes.

Aquí observamos que era un debate excluyente entre aquellos que proponían proyectos, pudiendo quedar excluidos ejecutivos que tuvieran mucho conocimiento del negocio y aportaran su experiencia o visión.

A su vez, creemos que la visión era limitada y que estos temas se consideraban exclusivos de sistemas, no viendo su implicancia en los temas del negocio. En consecuencia, no se tenían en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa en la definición de los proyectos de TI.

Por otra parte, inferimos que dado el carácter no estructurado de los debates, no existía un análisis muy profundo del alcance de cada proyecto, dejando de lado posibles interdependencias o similitudes entre proyectos existentes. Dándoles así una visión más acotada y menos integral del proceso.

Sumado a lo anterior, la cultura imperante en la empresa veía a TI como un artículo caro que no solía proporcionar todo lo que necesitaban de él.

Nuevo:

Fortalezas:

 Alineación a objetivos. Se buscó estar alineados a los objetivos estratégicos. Cada iniciativa se puso en relación con la arquitectura del negocio, definiendo qué función del negocio estaría afectada y el objetivo del negocio que la iniciativa contribuiría a alcanzar.

Consideramos que los proyectos deben ser seleccionados, gestionados y fortalecidos según los fines estratégicos.

 Agrupamiento de proyectos. Se efectuó un agrupamiento de los proyectos comunes como así también una separación de los proyectos de empresa y se identificaron dependencias entre proyectos, observando que algunos no se podían iniciar hasta no concluir con el anterior. Esto permitió una depuración de los proyectos de $210M a $170M.

 Definición de un proceso por fases: Consideramos positivo el hecho de instrumentar un proceso por fases, donde se permitió presentar a todas las unidades de negocio sus proyectos. Es así como elaboraron propuestas donde se establecía qué cambios se producirían en el entorno actual, qué mejoras se verían, y a qué objetivo de la empresa contribuiría.

Debilidades:

 Falta de criterio de selección definido. Una vez que los proyectos habían sido priorizados y agrupados de acuerdo a los objetivos estratégicos, aún no había una definición de cómo sería el criterio para seleccionar los proyectos. Allí surgieron dudas como: si renunciarían a los proyectos asociados a objetivos de más baja clasificación, si aplicaría un porcentaje a cada uno, si revisarían las prioridades nuevamente, entre otras opciones.

Es así que evidenciamos la falta de un proceso definido para la selección de proyectos, que asegure la gestión de recursos y la alineación de éstos con las estrategias del negocio y, paralelamente, que promueva la eliminación de los favoritismos por los proyectos.

Esto ayudaría a evitar los cuestionamientos a posteriori, ya que existe la tendencia de la gente a olvidar por qué se tomaron las decisiones, o que todos estuvieron de acuerdo con la decisión cuando se tomó.

 Visión individualista y no corporativa. Observamos que cada unidad de negocio intenta asociar su proyecto al objetivo mejor categorizado. Otro modo de aumentar las probabilidades de obtener la financiación era conseguir que sea considerado proyecto de empresa y así obtener

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