Sony Corporation – ¿Tenso Futuro?

Sony Corporation – ¿Tenso Futuro?

Este caso fue escrito por Indu P, bajo la dirección de Vivek Gupta, ICMR Centro de Gestión de la Investigación. Se recogen de la literatura, y se destina a ser utilizado como una base para la discusión de clase en lugar de para ilustrar el tratamiento correcto o ineficaz de una situación de gestión.

2010, ICMR Centro de Gestión de la Investigación
Este caso fue el ganador del primer premio en el Concurso 2009 John Molson escritura MBA Case

Sony Corporation - ¿Tenso Futuro?

Sony podría ser recordado como el fracaso más grande de la compañía de electrónica de consumo en la historia. Ninguna otra compañía tenía la marca Sony en ese período crítico a finales de 1990 y principios de esta década, cuando la mayoría de los productos que dominan el mercado hoy en día nacieron.
Douglas A. McIntyre, editor de 24/7 Wall Street, en julio de 2009.

Informes de pérdidas de SONY 1 US$ = 80 Yen

En mayo de 2009, el conglomerado multinacional con sede en Japón, Sony Corporation (Sony) anunció que había publicado su primera pérdida total de funcionamiento desde 1995 y sólo la segunda desde 1958, para el año fiscal que termina en marzo 31, 2009. Sony anunció una pérdida anual de ¥ 98,94 billones, con ventas anuales de bajar un 12,9% a ¥ 7,73 trillones (Véase I Prueba de estados consolidados de Sony de los ingresos y el Anexo II para los balances de Sony para los ejercicios 2005 a 2009). La compañía, que había informado unaganancia neta de ¥ 369 mil millones para el año 2008, también advirtió que los consumidores de todo el mundo reduciendo el gasto discrecional a la luz de la recesión, las pérdidas podrían tocar ¥ 120 mil millones para el año finalizado en marzo de 2010.

Sony había sido un jugador dominante en la industria de la electrónica de consumo mundial desde su creación en Japón en 1946. Con los años, se había introducido algunos productos para abrir camino, como el Walkman y el PlayStation. Sin embargo, en la década de 2000, había perdido su posición de liderazgo en algunos de sus productos clave, como televisores y reproductores de medios. En el año fiscal 2009, casi la totalidad de sus líneas de productos estaban reportando pérdidas (Ver Anexo III para el funcionamiento de los ingresos / pérdidas por segmentos de negocio de Sony Corporation). Los analistas atribuyeron las pérdidas a su "cultura de silo", que entró en el camino de la cooperación entre las diferentes divisiones de la empresa. Esto dio lugar a Sony no para sacar productos innovadores en el tiempo para adaptarse a las cambiantes necesidades y preferencias de los consumidores, a pesar de que tenía todas las competencias requeridas. Otras razones atribuidas por las pérdidas incluyen la recesión económica en los mercados clave de Sony y el yen contra la apreciación de las monedas principales.

Howard Stringer (Stringer), que se convirtió en el primer extranjero al frente de Sony (en 2005), trató deabordar la cuestión de la cultura del silo y llevar a los diferentes divisiones juntos. Pero justo cuando sus esfuerzos comenzaron a dar resultados, Sony tuvo que hacer frente a los problemas ocasionados por la recesión que comenzó en los EE.UU. a finales de 2007 y se había apoderado de la mayoría de los países desarrollados a finales de 2008. De acuerdo con un artículo de Business Week en agosto de 2009, "En los últimos meses, la crisis financiera y la recesión económica han supuesto un revés para el Presidente y CEO, Howard Stringer, los esfuerzos en la restauración de la compañía a la rentabilidad.

Sin embargo, según expertos de la industria, Sony enfrenta desafíos mucho más que los planteados por la recesión. Según Jonathan Nelson, director de la firma de capital privado Providence Equity, "El reto de cambiar la cultura de una empresa japonesa icónica es aún más difícil que hacer frente a los desafíos actuales de la industria de la electrónica de consumo."

Nota Informativa Histórica

Sony fue fundada en 1946 como Tokio Tsuchin Kyogo por Masaru Ibuka y Akio Morita (Morita). La compañía comenzó con 20 empleados y un capital de ¥ 190.000. Sony comenzó la fabricación de las telecomunicaciones y los equipos de medición y luego comenzó a hacer los radios de transistores y grabadoras. Su enfoque, desde el inicio, estaba en la innovación de productos y en ofrecer productos de alta calidad. El nombre de la compañía fue cambiado a Sony Corporation enenero de 1958 para adaptarse a sus planes de expansión global. Se estableció una subsidiaria en los EEUU en 1960. En 1972, creó instalaciones de fabricación en los EEUU - la primera empresa japonesa que lo haga.

Sony cree que hubo una gran demanda de productos innovadores y por lo tanto no pagan mucha importancia a la investigación de mercado. Sin embargo, sufrió un importante revés en 1975 debido a su cinta de vídeo Betamax para ser utilizado en su grabadora de cinta de vídeo en casa. Antes de la tecnología Betamax podría establecerse en el mercado, que perdió frente a VHS, que fue respaldada por los mejores estudios de Hollywood (ver Anexo IV para los detalles de las fallas del formato de Sony en los últimos años). Sony se dio cuenta de que la tecnología utilizada en estos productos fue determinado en gran medida por los propietarios de contenido. Entró en el negocio de desarrollo de contenidos y en 1988, adquirió CBS Records y cambió el nombre a Sony Music Entertainment. En 1989, adquirió Columbia Pictures (que incluía Tristar) y le cambió el nombre de Sony Pictures.

Durante las últimas décadas, Sony lanzó al mercado varios productos de vanguardia. En 1968, Sony introdujo la televisión a color Trinitron, que tuvo un gran éxito. Otro producto que hizo bien fue el Walkman, lanzado en 1979. Otro pionero de productos de la compañía fueron el primer jugador del mundo del disco compacto, la videocámara, el reproductor portátil de CD Discman,PlayStation, y el handy cam digital.

En la década de 1990, mientras que las ventas de Sony y los ingresos de explotación han mostrado un incremento moderado, su utilidad de operación y utilidad neta comenzó asistiendo a un declive. Por ejemplo, en el año fiscal 1991, Sony registró unas ventas e ingresos de operación en ¥ 3695,51 billones y un ingreso operativo en ¥ 302,18 billones. En el año 1993, aunque las ventas y los ingresos operativos aumentaron a ¥ 4001,27 billones, la utilidad de operación bajó a ¥ 130,64 billones. En 1995, la pérdida de operación fue de ¥ 166,64 billones en las ventas y los ingresos operativos de ¥ 3990,58 billones.

Aunque Sony pasó por un proceso de reestructuración, que no dió los resultados esperados. En 1999, el beneficio neto se redujo un 19,4% a ¥ 179 billones. Entre los ejercicios 1995 y 1999, el negocio de la electrónica registró una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) del 8,55% y el negocio de la música una tasa compuesta anual del 10,5% (Ver Anexo V para más detalles sobre los segmentos de negocio de Sony a partir de 2008). Sony apostado en gran medida de su producto de juegos - PlayStation - cuyas ventas registraron una tasa compuesta anual de 215% entre 1995 y 1999. En el año 2000, el ingreso neto de Sony cayó a ¥ 121,83 billones.

En la década de 2000, Sony siguió a desgranar en problemas. En lo que se denominó como "Choque de Sony por los medios de comunicación, la compañía anunció una pérdida de ¥ 111,14billones para el trimestre finalizado en marzo de 2003. Para el trimestre que finaliza en junio de 2003, reportó una ganancia neta de ¥ 9,3 millones, 98% menor que el beneficio reportado en el trimestre correspondiente de 2002. En 2004, el beneficio neto de Sony estaba en ¥ 88,51 billones en las ventas y los ingresos de operación de ¥ 7.496,39 billones, frente a un beneficio neto de ¥ 115,52 billones en las ventas y los ingresos de operación de ¥ 7.473,63 billones, en 2003. Los cinco años transcurridos entre 2001 y 2005 se produjo una erosión del 75% en el precio de las acciones de Sony (Consulte el anexo VI para la tabla de precios de las acciones de Sony para octubre de 1999 y septiembre de 2009 el período).

El año 2005 vio Stringer, convirtiéndose en el primer CEO de Sony no japonés, de seis décadas de historia. Bajo el liderazgo de Stringer un ejercicio de reorganización se llevó a cabo en 2005 y Sony comenzó a mostrar resultados alentadores. Para el año fiscal 2007, las ventas y los ingresos de explotación aumentaron un 10,5% a 8,29 trillones de yenes, en comparación con 2006. La tendencia continuó durante el próximo año y para el año fiscal 2008, las ventas y los ingresos de explotación crecieron un 7% a 8,87 trillones de yenes respecto al año anterior (Consulte el anexo VII para las ventas de Sony y los ingresos por la operación geográfica y segmentos de negocios). Sony registró una utilidad neta de ¥ 369,43 billones en el año fiscal 2008 encomparación con ¥ 126,33 billones en el año fiscal 2007. Sin embargo, la compañía de mejor desempeño financiero no duró mucho tiempo. En diciembre de 2008, Sony revisó su pronóstico de ganancias declarando que haría que las pérdidas para el año fiscal 2009. La compañía reportó una pérdida neta de ¥ 98,94 billones para el año fiscal 2009.

LOS PROBLEMAS

De acuerdo con expertos de la industria, una de las principales razones de los problemas de Sony era su lentitud en la evaluación de tendencias de los productos. Los problemas que enfrentan la mayoría de sus productos se debían a su cultura de silos, lo que impidió la coordinación entre las divisiones de productos diferentes. El valor de la apreciación del yen en relación con el dólar de EE.UU. y la recesión en los principales mercados de Sony sólo agrava sus problemas.

CULTURA SILO (INCIERTA)

Durante las últimas décadas, Sony se había convertido en una organización de feudos y silos. Se había convertido en altamente descentralizado, con las diferentes divisiones que compiten entre sí. Esta estrategia funcionó bien durante las primeras décadas de la creación de Sony, en que la interdependencia no es mucho que se necesitaba para llevar a cabo nuevos productos. El hecho de que estos silos habían llevado a cabo con éxito productos como el Walkman y la PlayStation de Sony sólo se reafirma la fe en ellos. Sin embargo, como la tecnología y los productos se hizo más complejo, se hizo necesario para lacoordinación entre las diferentes divisiones tales como hardware, software, diseño, desarrollo, marketing, desarrollo empresarial y relaciones públicas para fabricar y comercializar cualquier producto con éxito. Pero esto estuvo ausente en Sony.

Una rama de la cultura del silo era los formatos propietarios, que cada división trató de proteger. Según Tim Bajarin (Bajarin), presidente de Creative Strategies, una firma consultora con sede en California, "Los chicos estaban contenidos inflexible acerca de cómo sus películas y la música iban a ser protegidos en dispositivos de Sony. Ese choque creó una situación difícil, ya que Sony es una amalgama de la cadena de valor de consumo de la electrónica."

Según los expertos de Sony, en varios casos, las diferentes divisiones no se comunican entre sí. Había interminables discusiones entre ellos sobre cuestiones triviales. Según se informa, las divisiones a menudo no tenían idea acerca de los productos siendo desarrollados por otras divisiones.

La cultura del silo se llevó a cabo en gran parte responsable del fracaso de Sony de lanzar una tienda de música en línea, a pesar de tener todos los recursos para ello. Antes del lanzamiento de iPod en 2003, Sony había sido el mejor jugador en el mercado de música portátil, después de haber vendido más de 200 millones de unidades del Walkman. Cuando el iPod se puso en marcha, los ejecutivos de Sony en los EE.UU. planea lanzar un reproductor digital de música portátil yuna tienda de música online. Dijeron que con su formidable presencia en hardware, software, diseño y contenido, Sony podría llevar a cabo el nuevo jugador y la tienda de música en línea en menos de un año.

Sin embargo, la tienda de música llamada 'Connect', la cooperación necesaria de las diferentes unidades, como el grupo de computadoras personales, el grupo de audio portátil, Sony Music, y la división que hizo que los jugadores de memoria flash. De éstos, tres divisiones tenían sus propias ideas acerca de cómo ejecutar los servicios de descarga de música y portales. Las diferencias persistieron, con un grupo que desee utilizar el formato ampliamente usado de MP3 y otros que soporten el formato propietario ATRAC. Desde el principio, hubo diferencias entre las distintas divisiones acerca de las características que deben formar parte de Connect. Mientras que algunas divisiones eran de la opinión de que Connect debe tener características como las que ofrece iTunes, BuyMusic, Musicmatch, Rhapsody de RealNetworks, etc, otros pidieron una mayor innovación, lo que según ellos, era la fuerza de Sony. En última instancia, Sony decidió vender la música en su formato propio, con herramientas de restricción de copia. De acuerdo con las personas involucradas en el proyecto, Sony fue incluso contra el uso de listas de reproducción, ya que era una característica popularizada por Apple.

Cuando Connect estaba en desarrollo, Peter S Fader (Fader), profesor deMarketing de la Universidad de Pennsylvania, se reunió con ejecutivos de Sony y les pidió que lo que hizo que los productos de Sony mejor que el de Apple. En opinión de Fader, los ejecutivos dijeron: "Porque somos de Sony."Él opinó: "Es como que no se dio cuenta de que el tren había salido de la estación. En la música digital, que tomaría algo heroico para volver a la pista."

El software de Sony llamado Connect jugador se iba a utilizar para transferir música a dispositivos de Sony. Inmediatamente después de su lanzamiento, Sony comenzó a recibir varias quejas sobre el desempeño de Connect Player. Para solucionar este problema, que el desarrollo de software externalizado a un inicio. Pero los empleados de Sony no colaborar con el desarrollador de software. Luego, en 2006, Sony aconseja a los usuarios a cambiar a otro software, SonicStage. Pero incluso con este software, error de conexión a despegar. El software propiedad de Sony y su incapacidad para reproducir los formatos MP3 y populares fueron citados como las principales razones para el fracaso. A pesar de que estaba entre las más grandes del mundo en línea los sitios de descarga de música y tenía más de 2,5 millones de canciones, Connect dejado de vender música en marzo de 2008.
Otro incidente ocurrió en 2005, que pusieron de manifiesto la profundidad de sus raíces la cultura del silo en Sony era. Ken Kutaragi (Kutaragi), entonces director ejecutivo de la división de juegos de video, organizó ungran evento en Las Vegas para lanzar PlayStation Portable. Los ejecutivos de las divisiones, como la electrónica, que había suministrado los componentes clave para que no fueran invitados para el lanzamiento. En otro incidente, cuando PlayStation 3 se están desarrollando, se salió del proyecto, tanto el presupuesto y el tiempo. Sin embargo, Kutaragi no informó acerca de este larguero. Cuando un número suficiente de consolas PlayStation 3 no fueron liberados a tiempo, Kutaragi culpó a la división de Electrónica de la demora. De acuerdo con un ejecutivo de Sony Music, "Kutaragi le gusta decidir todo por sí mismo. Eso funcionó en los primeros días del negocio de los videojuegos. Pero en la siguiente fase, Sony necesita a alguien que es un mejor oyente."

Stringer, por su parte, trató de abordar la cultura del silo en la organización mediante la introducción de un eslogan de Sony Unidos en 2005 y esbozar una serie de medidas que podrían aplicarse para unir a la empresa y mejorar la colaboración entre las diferentes divisiones. Inicialmente, los analistas eran de la opinión de que Stringer, había tenido éxito en el tratamiento de los temas relacionados con la cultura. Sin embargo, el retraso de un año más de una en el lanzamiento de PlayStation 3 demostró que estaban equivocados. En los esfuerzos de Stringer para hacer frente a la cultura de silos en la organización, The Times escribió: "Los repetidos esfuerzos por parte de Sir Howard para imponer unamayor cultura de la cooperación entre las divisiones se han reunido con la obstrucción por muy arraigada la vieja guardia de Sony y la frustración para aquellos que tienen trató de sacudirse la empresa fuera de su estupor.

PRODUCTOS

Aunque Sony se acredita con las innovaciones de varios productos, cometió algunos errores que resultaron costosos para ello. Se cree que siempre hay un mercado para los productos de vanguardia y no tener cambios en las preferencias de los consumidores en cuenta. Siempre había sido un defensor de la protección de contenido y estaba en contra de la distribución de su propio contenido. Los productos que se fabrican en los últimos años no lo hicieron, por lo tanto, permitieron la libre distribución de contenido de audio y vídeo.

En la década de 1990, Sony mantuvo su formato Mini Disc propietario y protegido de su música con ATRAC. La empresa quería controlar la tecnología y la distribución de la música. Pero en ese momento, el popular formato MP3 llevo a los consumidores que no podía escuchar música en formato MP3 en sus aparatos Sony desplazó a los jugadores realizados por otras empresas.

Hasta la década de 1990, Sony ha sido capaz de cobrar una prima por sus productos, su calidad superó a la de sus competidores. Sin embargo, en la década de 1990, los competidores comenzaron el lanzamiento de productos que eran de una calidad comparable, pero un precio más bajo. En la década de 2000, en diversas categorías deproductos, las preferencias de los consumidores estaban cambiando. Por ejemplo, en televisión, tubo de rayos catódicos (CRT) televisores se hizo menos popular, dando paso a los televisores de pantalla ancha y pantallas planas.

Televisores

En el caso de los televisores, Sony fue sorprendido con la guardia baja. Hasta mediados de la década de 1990, Sony había sido el líder del mercado en el negocio de los televisores CRT con su marca Trinitron. Samsung, que lanzó su primera pantalla LCD en 1995, se convirtió en el mayor fabricante de pantallas LCD en la próxima década. Samsung también se expandió en los chips de DRAM, memorias flash, y de almacenamiento óptico y se convirtió en la marca de electrónica de consumo más popular en 2005 superando a Sony,.

A mediados de la década de 1990, Samsung y LG no eran populares, y eran considerados productores de televisores de baja gama. Pero no tardaron en percibir la preferencia de cambio hacia televisores de pantalla plana, mientras que Sony siguió centrándose en la mejora de su Trinitron, línea de televisores CRT. Samsung, con su experiencia en la fabricación de pantallas de ordenador de panel plano y semiconductores, saltó por delante con el lanzamiento de televisores LCD. De acuerdo con Daniel Levinthal, profesor de Gestión de Wharton, "era un líder TV Sony, en busca de ampliar su plataforma y proteger su negocio actual. Samsung vio la televisión digital como una nueva oportunidad. "

Sony lanzó las televisionesde pantalla plana WEGA (1997), de la WEGA LCD TV (2002), y Brasil, la VIA (2005) gama de televisores LCD. La gama VIA Brasil se hizo muy popular. Sin embargo, como el precio era alto, no pudo resistir la competencia de rivales más baratos coreanos. A partir del segundo trimestre de 2008, la participación de Samsung en el mercado de la televisión mundial fue de 22,8% frente al 12,5% de Sony, que se encontraba en segunda posición. En el segundo trimestre de 2009, Sony había caído al tercer puesto con una cuota del 11,8%. Samsung siguió siendo el mejor jugador, con una cuota del 23%, seguido por LG con el 13,7%.

Los analistas atribuyeron el problema con los televisores de Sony al fracaso de la compañía para mantenerse al día con la última tecnología y su incapacidad para reducir los costos de fabricación. Mientras que otros fabricantes de televisión se habían desplazado su producción a países de bajo coste, Sony siguió haciendo televisores en Japón-una proposición costosa. Sony también ha invertido fuertemente en la tecnología LCD, pero por el momento el producto estaba fuera, el precio de los televisores LCD se había iniciado en rápido descenso.

Reproductores portátiles de música

De acuerdo con expertos de la industria, la incapacidad de Sony para salir con un reproductor de música digital como el iPod muestra las debilidades de la empresa. Y otras empresas se apresuraron a tomar ventaja de ella. Reconociendo esto, Stringer dijo: "En el siglo 20,esta compañía (Sony), creado productos de gran campeón... En el siglo 21, otras empresas tomaron nuestros equipos como el Walkman, y añadió la capacidad de red y lo convirtió en el iPod. "

Sony fue conocido por hacer los dispositivos electrónicos (gadgets) de última generación que eran de tamaño pequeño, tenía una presencia formidable en los reproductores de música a través del walkman y discman, y también tuvo una presencia significativa en el contenido. Sin embargo, no se pudo llevar a todos estos juntos para crear un reproductor de música digital. En 1999, dos años antes de que Apple salió con el iPod, Sony ha lanzado dos reproductores digitales, fabricado por la división de VAIO y la división de audio personal. Estos dispositivos con memoria de 64 MB, puede almacenar hasta 20 canciones. Pueden ser considerados pioneros en la categoría de productos de música digital jugador. Sin embargo, tenían un precio alto de ATRAC y se utiliza para convertir los archivos MP3 en un formato compatible con los productos de Sony. Esta conversión era tediosa y lenta.

Según los expertos, si los tres silos se habían reunido, que podrían haber sacado un producto que podría haber evitado el iPod en las etapas iniciales en sí. En octubre de 2008, el iPod se había convertido en el mejor jugador de la venta de audio digital. Los analistas opinaron que el iPod había adelantado el Walkman como Apple, a diferencia de Sony, fue capaz de integrar hardware y software. SegúnEric Clemons, profesor de Operaciones y Gestión de la Información de Wharton, "De hecho, el iPod de Apple Computer éxito bien podría haber sido el sPod, con la" s ": la de Sony. No hay ninguna razón por la que Sony, o cualquier otra persona, no podría haber hecho. Todavía estoy sorprendido de que Apple hizo.

Ganando Consolas

La ausencia de coordinación entre las divisiones de productos también dio lugar a la puesta en marcha tardía de PlayStation 3 de Sony. Esto dio lugar a Xbox 360 de Microsoft y Wii de Nintendo está ganando más de Sony en el mercado de las consolas de juegos. Aunque tanto Microsoft como Sony implementó la tecnología de la célula misma, en sus consolas de juegos, Sony quería mejorar el gadget con discos Blu-ray. Como la producción de discos Blu-ray se vio obstaculizada por la lenta producción de un componente esencial, el diodo Blu-ray, Sony lanzó PlayStation 3 casi un año después del lanzamiento de Xbox 360, sólo para darse cuenta que los consumidores están en busca de experiencia de juego, la novedad, la narración de cuentos, y el factor de la diversión y no una tecnología superior o la excelencia de juego. Para agravar los problemas de la PlayStation 3, los editores de juegos comenzaron a optar por estrategias de multi-plataforma para cubrir sus costos. Esto significa que los juegos no eran exclusivos de PlayStation 3 - que podría ser reproducido en otras consolas también.

En el momento en PlayStation 3 fue lanzada, Sony yToshiba se entregó a una guerra de formatos entre Blu-ray y HD-DVD, que continuó durante los años siguientes. Teniendo en cuenta la experiencia anterior de Sony con el Betamax, los consumidores estaban preocupados por el futuro de sus consolas que viene con un reproductor de Blu-ray. Para promover el formato Blu-ray, todas las consolas PlayStation 3 estaban cargados con discos Blu-ray, lo que les hizo caro. Para hacerlos más competitivos, Sony redujo el precio de las consolas PlayStation 3. Debido a esto, PlayStation 3 las ventas aumentaron un 26,3%. Sin embargo, la división de juegos reportó una pérdida operativa de ¥ 124,5 para el año fiscal 2008.

Lector Electrónico de Tarjetas.

En septiembre de 2006, Sony lanzó un dispositivo de lectura electrónico llamado "lector". Pesaba nueve onzas, era del tamaño de un libro de bolsillo (5"x7"), y podría almacenar el contenido de hasta 80 libros. Otro aspecto destacado del libro es de tinta electrónica, que dio al usuario una experiencia similar a leer un libro.

Sin embargo, el número de títulos de Sony lanzó al mercado era limitado y los libros eran difíciles de descargar, como la librería en línea era difícil de navegar. En esta coyuntura, el Amazonas salió con su lector electrónico Kindle, que fue similar al lector en la tecnología de visualización, almacenamiento externo, y el microprocesador. Mientras, para el lector, el contenido tuvo que ser trasladado mediante un PC, el Kindle es un dispositivo delectura inalámbrico. Kindle viene con una conexión 3G que permite a los usuarios descargar libros de la tienda en línea de Amazon sin necesidad de conectarse a Internet. Esta característica adicional dio lugar a Kindle cada vez más popular. En noviembre de 2007, el Kindle ha vendido alrededor de 90.000 títulos, mientras que el Reader de Sony había vendido sólo 25.000. En este caso también, Sony pegada a su propiedad de e-Book formato, con anti-copia de software.

En el período 2003-08, Sony había perdido su posición de liderazgo a los competidores fuertes en algunas categorías de productos principales. Por ejemplo, perdió cuota de mercado a Apple en reproductores de música portátil y Nintendo y Microsoft en las consolas de juegos. Otros productos de Sony, como teléfonos móviles, videocámaras y cámaras digitales también no llevó a cabo con las expectativas. Aunque Sony recurrió a los recortes de precios, que eran de ninguna utilidad. De acuerdo con The Wall Street Journal, "Como la demanda se enfrió en 2008, Sony bajó los precios de sus televisores, reproductores de vídeo y cámaras para mantener el inventario se apilen. Sin embargo, Sony dificultades para reducir sus costos lo suficientemente rápido para mantenerse al día con la caída de precios."

Recesión en los mercados CLAVE

Los problemas de Sony se vieron agravados por la recesión en los EE.UU. y su impacto en los mercados mundiales. Después de la temporada de fiestas que terminó en diciembrede 2007, Sony registró ingresos trimestrales de ¥ 2.859 billones - un máximo histórico. En febrero de 2008, Toshiba dejó de promover su formato HD DVD, que dejó el camino despejado para el Blu-ray para ser adoptado como el formato de alta definición estándar. Sin embargo, justo cuando parecía que Sony estaba emergiendo de sus problemas, la recesión hizo sentir su impacto en los consumidores, que aplazó la compra de productos de lujo. La demanda de productos electrónicos de consumo se redujo drásticamente. Por el momento, Sony había ganado la guerra de formatos en febrero de 2008, la mayoría de las economías desarrolladas del mundo estaban en las garras de la recesión. En los próximos meses, las ventas de reproductores Blu-ray no estaban a las expectativas de Sony y hasta marzo de 2009, Sony había vendido sólo 2,2 millones de Blu-ray en comparación con un estimado de 5 millones de unidades. La recesión también afectó a las ventas de productos de primera calidad - televisores de alta gama, prima de cámaras digitales y televisores nuevos de Sony LED. Sony también ha anunciado que la recesión económica había obstaculizado los planes de Stringer para restaurar la rentabilidad de la empresa.

Sony se vio gravemente afectada por la apreciación del yen contra el dólar de EE.UU. y el euro. Alrededor de la mitad de la fabricación de Sony, se llevó a cabo en Japón en casa a través de una operación integrada verticalmente, pero sólo el 15% de sus ventas deproductos electrónicos fueron nacionales. Cuando el valor del yen se depreciaba contra las principales monedas en el mundo entre principios de 2006 y mediados de 2007, fue una propuesta rentable para Sony. La compañía también aprovechó la creciente demanda en el extranjero, donde sus productos eran competitivos debido a la debilidad del yen. Sin embargo, cuando el yen subió, Sony fue sorprendido con la guardia baja.

En octubre de 2008, el yen se apreció y llegó a un máximo de 13 años contra el dólar de EE.UU. a ¥ 94,62 por dólar de EE.UU. El Yen se aprecia impactado severamente las exportaciones de Sony ya que sus productos se volvieron menos competitivos y más rentables para los compradores en los mercados no japoneses. Esto erosiono significativamente el valor de los ingresos que la empresa había obtenido en los mercados no japoneses. Según Atul Goyal, analista de CLSA, en el caso del fortalecimiento de la moneda japonesa por un yen contra el dólar de EE.UU., el impacto negativo en el beneficio operativo de Sony sería una suma de ¥ 4 billones. Del mismo modo, en el caso del euro, el impacto en el beneficio operativo fue de ¥ billones.

Al mismo tiempo, los competidores de Corea del Sur como Samsung y LG se beneficiaron como el won coreano se depreció vis-à-vis con el yen. En enero de 2008, uno Yen japonés fue equivalente a 8.7 Won. En diciembre de 2008, el yen se había apreciado a 14.87 Won, que dio a las empresas de Corea del Sur una ventaja sobreSony. Según Stringer, "Lo que esta recesión ha hecho es exponer las debilidades de nuestro sistema que no quieren realmente a admitir.

LA SOLUCIÓN

En sus esfuerzos por resolver los problemas de Sony, Stringer decidió reorganizar la compañía en febrero de 2009. Él dijo: "Todavía hay un montón de la antigua Sony, y no lo suficiente de lo nuevo, lo que limita nuestra competitividad. Simplemente no tenemos más remedio que cambiar dramáticamente la manera en que hacemos las cosas. Sin esos cambios, será muy difícil volver a la rentabilidad

Sony se reorganizó en dos grupos: El Grupo de Productos y Servicios en red y el nuevo consumidor del Grupo de Productos (Consulte el anexo VIII para la estructura de la Organización de Sony en abril de 2007 y en abril de 2009). En el primer grupo sería de Sony Computer Entertainment, los ordenadores personales, los productos móviles como el Walkman, Sony Media Software y Servicios. El principal objetivo del grupo era el de traer nuevos productos utilizando las tecnologías de Sony y también para aumentar el ritmo de la innovación, lo que llevaría a los mayores ingresos y la rentabilidad. Formando parte de estos procesos fue la expansión de la plataforma PlayStation Network. El Nuevo Grupo de Productos del Consumidor incluye la televisión, imagen digital, audio para el hogar y el negocio del video de la empresa. Su atención se centró en el logro de la rentabilidad y crecimiento a través de la innovación deproductos, y mejorar la eficiencia y la velocidad de las operaciones. Otra área de interés fue el desarrollo y el crecimiento en los mercados emergentes.

Como parte de los esfuerzos de reorganización, dos unidades de la empresa cruzadas fueron creadas. Uno fue el de software común y Equipo de Tecnología que iba a desarrollar e implementar la tecnología integrada y soluciones de software. El grupo también estaba obligado a ofrecer servicios coordinados de desarrollo de software. La otra unidad era el equipo de Producción / Logística / Adquisiciones responsable de garantizar soluciones eficientes de cadena de suministro para los grupos empresariales.

La reorganización también fue testigo de una remodelación de algunos de los altos ejecutivos de la empresa. Stringer, asumió la responsabilidad como presidente de Sony, además de sus posiciones actuales de los CEO y Presidente. Después de la reorganización, la división de electrónica quedó bajo su ámbito de competencia. Esto trajo una nueva estructura de control de Sony, que se espera que sea operacionalmente conveniente y para unir a las distintas funciones.

Si bien la restructuración de Sony, una gran cantidad de sangre joven había sido infundido en la alta dirección. Esto fue visto también como un movimiento para romper la tradición japonesa de la antigüedad a favor del rendimiento. Según fuentes de la empresa, la reorganización que se esperaba para acelerar la producción de productos en red y servicios.Eran de la opinión de que sería ayudar a las diferentes divisiones, como las PCs, teléfonos móviles, y las divisiones de entretenimiento, así como otras divisiones como la televisión, imagen digital, audio para el hogar, y el video para trabajar en estrecha colaboración. La reorganización también implicó el cierre de ocho de sus 57 centros de producción y una reducción de la plantilla por 16.000. Esto era de esperarse para reducir los costos de ¥ 300 billones.

Fortunas de Sony siguieron bajando incluso en el primer trimestre que finalizó en junio de 2009, ya que registró una pérdida operacional de ¥ 25,7 billones. Las ventas y los ingresos de explotación disminuyeron un 19,2% de la ¥ 1979 billones reportados en el trimestre que finaliza en junio de 2008 a ¥ 1599,9 billones. El valor promedio del yen fue de 7,5% más alto contra el dólar de EE.UU. y el 23,5% más que el euro entre abril y junio de 2009, en comparación con el período comprendido entre abril y junio de 2008. Sony anunció que espera una pérdida por valor de ¥ 120 billones para el ejercicio que finaliza en marzo de 2010.

Al anunciar los resultados para el trimestre que finaliza en junio de 2009, Sony señaló que las pérdidas fueron menos de lo esperado debido a las reducciones de costos logradas por sus esfuerzos de reestructuración. Los analistas opinaron que con la reestructuración, Stringer, que le resulte más fácil seguir sus planes y revivir Sony. Se esperaba que enfrentar menosoposición que la mayoría de los veteranos se han flexibilizado de la compañía y la alta dirección había sido infundido con sangre joven.

Los expertos del sector mantienen su escepticismo sobre el éxito del programa de Stringer última reorganización y su capacidad para traer de vuelta a la rentabilidad de Sony. Señalaron que se habían producido varios de estos programas en Sony desde el año 1994, la mayoría de los cuales no había podido lograr los resultados deseados. Al comentar sobre las razones del fracaso de los esfuerzos anteriores, Fortune, escribió en junio de 2009, "El culpable de casi todos los casos ha sido la mentalidad vinculada a la tradición de Sony, que se quedó demasiado centrado en la construcción de excelentes máquinas analógicas en un mundo cada vez más digital.

Los analistas creen que la recesión global y los problemas resultantes de Sony proporcionan una buena oportunidad para Stringer, a tomar medidas radicales para que la empresa vuelva a la senda de crecimiento y para ayudar a recuperar su competitividad. Señalando a una posible solución a uno de los problemas de Sony, Larry Dignan, editor y jefe de ZDNet, dijo: "Sony es simplemente demasiado grande para navegar y se ve obstaculizada por un grupo de empresas que están luchando. Para hacer lo que es peor, estas empresas no van juntas. Estas empresas no tienen sentido para ser una máquina magra, media Sony. La solución: disolución de la empresa. ¿Sony tienen que estar en elcontenido? ¿Es realmente necesario para la fabricación de televisores? Es en las empresas que simplemente no vale la pena el ahorro? ¿Un montón de Sonys bebés les va mejor? Estas cuestiones son, probablemente se lo pidiera, pero no hay intención de hacer nada al respecto. Es una lástima, ya que la marca Sony es estelar, pero la empresa es lo contrario de demasiado grandes para quebrar - es demasiado grande para solucionarlo.

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