Volkswagen of America, gestionando las prioridades de IT

1. ¿Cuál es la evaluación del nuevo proceso de administración de prioridades? ¿Están justificadas las críticas? ¿Es una mejora sobre el proceso anterior?

El nuevo proceso de administración de prioridades tiene como resultado un caudal de información superior al proceso anterior, lo cual complejiza la toma de decisiones y deja de lado factores importantes a la hora de seleccionar los proyectos correctos. Si bien el nuevo proceso es una versión mejorada del anterior (basada en debates no estructurados entre los ejecutivos proponentes), ya que vincula los proyectos con los objetivos corporativos, el mismo resulta demasiado teórico y estructurado, pudiendo ser injusto para ciertas unidades de negocio y causando descontento en muchos gerentes. Es una estrategia alineada a gestionar prioridades y organizarlas pero no se adapta al presupuesto disponible, ya que anteriormente al menos se obtenía la aprobación de los proyectos más prioritarios de cada unidad de negocio. La dificultad estaba en la implementación y las restricciones financieras.

2. ¿Quién controla los presupuestos de donde se fondean los proyectos de IT? ¿Quién debería controlar esos presupuestos? ¿Debería tener su propio presupuesto el departamento de IT?

Los presupuestos de donde se fondean los proyectos de IT, son controlados por VWAG (casa matriz). Debido a que muchos proyectos locales de gran impacto global para el negocio no son considerados, quien debería controlar esos presupuestos es el CDTI (Comité Directo de IT), integrado por representantes de la alta dirección y de IT. Si, IT debería tener su propio presupuesto.

3. ¿Cómo debería responder Matulovic a sus colegas que lo llaman para pedirle tratamiento especial fuera del nuevo sistema de gestión de prioridades?

Ante las llamadas de sus colegas Matulovic debería revisar la importancia real del proyecto, y en caso de que en primera instancia el mismo resulte realmente importante para el negocio, entonces reabrir el proceso de priorización en un corto plazo para una nueva evolución. Si por el contrario luego de un análisis del PNTO, el proyecto continua no resultando atractivo para el negocio, entonces intentar hacer comprender a sus colegas que ante un presupuesto acotado, proyectos de otras áreas son más importantes para alcanzar los objetivos de la compañía.

4. ¿Qué debería hacer Matulovic acerca del proyecto sin financiación Supply Flow?

Matulovic debería reabrir el proceso de priorización incluyendo otras dimensiones que evalúen el impacto de los proyectos a nivel global. De esta manera, probablemente el proyecto de Supply Flow sería considerado e incluido dentro de los proyectos elegidos por el impacto que causa. Por otra parte, tomar este caso como ejemplo para evidenciar posibles fallas del proceso, podría ayudar a revaluar proyectos

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