Adn Toyota

El Sistema de Producción Toyota ha sido aclamado desde hace tiempo como la fuente del desempeño sobresaliente de Toyota como fabricante. Las prácticas distintivas del sistema – por ejemplo las tarjetas kan ban y los círculos de calidad - se han adoptado ampliamente en otros lados. De hecho, siguiendo un esfuerzo por compararse contra las mejores compañías de manufactura del mundo, GM, Ford y Chrysler han generado de forma independiente iniciativas mayores para desarrollar sistemas de producción como el de Toyota. Podemos encontrar compañías que han intentado adoptar el sistema en campos tan diversos como el aeroespacial, productos de consumo, procesamiento de metal y productos industriales.

Lo que es curioso es que muy pocos fabricantes han logrando imitar a Toyota con éxito – a pesar de que la compañía ha sido extraordinariamente abierta sobre sus prácticas. Cientos de miles de ejecutivos han visitado las plantas de Toyota en Japón y los Estados Unidos. Muchos visitantes, frustrados por su inhabilidad de replicar el desempeño de Toyota, asumen que el éxito de Toyota debe radicar en sus raíces culturales. Simplemente no es así. Otras compañías, como Nissan y Honda, en comparación con los estándares de Toyota se quedan cortas, y Toyota ha introducido con éxito su sistema de producción alrededor del mundo, incluyendo en Norteamérica donde este año fabricarán mas de un millón de autos, minivans y camionetas.

Entonces, ¿Por qué es tan difícil descifrar el Sistema de Producción de Toyota? Pensamos que la respuesta radica en que los visitantes, confunden las prácticas y herramientas que ven en sus visitas a las plantas, con el sistema mismo. Eso les hace imposible resolver una paradoja aparente del sistema: que las actividades, conexiones y flujos de producción de una fábrica de Toyota estén rígidamente estructuradas, y al mismo tiempo las operaciones de Toyota son altamente flexibles y adaptables. Constantemente se reta a las actividades y procesos y se les lleva a un nivel de desempeño mas alto, permitiéndole a la compañía innovar y mejorar continuamente.

Para entender el éxito de Toyota, tienes que desenredar esta paradoja –tienes que ver que la gran rigidez de las especificaciones son precisamente lo que hace posible la flexibilidad y creatividad. Nos dimos cuenta de ello después de realizar durante cuatro años un exhaustivo trabajo de investigación del Sistema de Producción Toyota, en el cuál examinamos la forma interna de trabajo de mas de 40 plantas en Estados Unidos, Japón y Europa; algunas de las cuales operaban bajo el sistema y otras no. Estudiamos a fabricantes tanto de procesos continuos como discretos, cuyos productos variaban desde casas prefabricadas, autopartes y ensamble final de vehículos, teléfonos celulares, impresoras de computadora, hasta inyección de plástico y extrusiones de aluminio. Estudiamos no sólo el trabajo rutinario de producción, sino también a las funciones de servicio como mantenimiento de equipos, entrenamiento y supervisión de los trabajadores, logística y manejo de materiales, así como diseño y rediseño de procesos.

Encontramos que para los fuereños, la clave es entender que el Sistema de Producción Toyota genera una comunidad de científicos. Cada vez que Toyota define una especificación, está estableciendo una serie de hipótesis que pueden ser probadas. En otras palabras, está siguiendo el método científico. Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un riguroso método de solución de problemas, que requiere una evaluación detallada del estado actual de las cosas y un plan de mejora que es, en realidad, una prueba experimental de los cambios propuestos. Si no se tuviera ese rigor científico, los cambios en Toyota no serían mas que prueba y error – una caminata a ciegas por la vida.

El hecho de que el método científico esté tan embebido en Toyota explica el por qué el alto grado de especificación y estructura de la compañía no promueven un ambiente de órdenes verticales y controles que uno esperaría ver. De hecho, al observar a la gente realizar su trabajo y diseñar procesos productivos, el sistema en realidad estimula a los trabajadores y gerentes a enfrascarse en el tipo de experimentación que es ampliamente reconocida como la piedra angular de una “organización que aprende”. Eso es lo que distingue a Toyota del resto de las compañías que estudiamos.

El Sistema de Producción Toyota y el método científico que le da soporte no fueron impuestos en Toyota – ni siquiera fueron escogidos conscientemente. El sistema creció de forma natural del trabajo de la compañía después de mas cinco décadas. Como resultado, nunca ha sido puesto por escrito, y los trabajadores de Toyota frecuentemente no son capaces de describirlo. Es por ello que es tan difícil para los externos comprenderlo. En este artículo intentamos hacer un lay out de cómo funciona el sistema de Toyota. Tratamos de hacer explícito lo que es implícito. Describimos cuatro principios –tres reglas de diseño, que muestran como Toyota prepara todas sus operaciones como experimentos, y una regla de mejora, que describe como Toyota enseña el métod científico a los trabajadores en todos los niveles de la organización. Son estas reglas –y no las prácticas y herramientas que la gente observa durante sus visitas a las plantas- las que en nuestra opinión conforman la esencia dcl sistema de Toyota. Por ello pensamos en las reglas como el DNA del Sistema de Producción Toyota. Veamos mas de cerca esas reglas (para un resumen, ver el recuadro “Las Cuatro Reglas”).

Regla Uno: Cómo Trabaja la Gente

Los gerentes de Toyota reconocen que el diablo está en los detalles; por eso se aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado en cuanto a su, secuencia, tiempo y resultado. Cuando se instala el asiento de un carro, por ejempo, los tornillos siempre se aprietan en el mismo orden, se especifica el tiempo que debe tomar apretar cada tornillo y el torque al que se debe apretar. Tal exactitud se aplica no sólo a los movimientos repetitivos de un trabajador de producción sino a las actividades de toda la gente independientemente de su especialidad funcional o su rol jerárquico. El requisito de que toda actividad se especificada es la primera regla no escrita del sistema. A simple vista, esta regla parece sencilla, es algo que esperaríamos que todos entendieran y pudieran seguir fácilmente. Pero en realidad, la mayoría de los gerentes fuera de Toyota y sus socios no tienen este enfoque al diseño y ejecución del trabajo – aún y cuando piensan que sí lo tienen.

Veamos como los operadores de una típica planta de vehículos en los EEUU instalan el asiento delantero de un auto. Se supone que deben tomar cuatro tornillo de una caja de cartón, cargarlos junto con una llave de

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