Analisis A Medias Del Caso Rob Parson

Paul NASR director gerente senior en los servicios del mercado de capitales de morgan stanley.

-nasr percibia que parson tenia dificultades para adpatarse a la cultura empresarial de morgan stanley(MS)

-parson era un buen productor de ingresos y habia generado una gran cantidad de negocios nuevos para la empresa.

-parson tenia lengua afilada, era impaciente y a menudo resultaba dificil trabajar con el.

- nars decia que MS queria gente de trabajo en equipo pero paralelamente tambien sabia que tenia la responsabilidad de sacar la empresa adelante y que parson era clave para este fin.

-parson cumplia los requisitos para ascender al cargo de director gerencial de ese mismo año.

-nasr le habia prometido el ascenso implicitamente cuando lo contrato para trabajar en MS, pero con una evaluacion como la que se dui, resultaria dificil o aun imposible que la empresa le consediera el ascenso.

MORGAN STANLEY(MS)

-Uno de los pincipales bancos de inversion en EEUU desde sus inicios en 1935.

-la meta es ser el mejor banco de inversiones del mundo, asi como la empresa favorita de nuestros clientes, de nuestra gente y nuestros accionistas.

-esta meta se lograra satisfaciendo las necesidades globales de los clientes, tanto proveedores como de los usuarios de capital, y haciendolo en un grado excepcional.

-el origen de la ventaja competitiva de MS esta en el personal. se distinguen si crean un clima laboral que promueva el trabajo en equipo y la innovacion.

-Esta formulación de objetivos, así como la perspectiva de «una única empresa», proponía

reposicionar a la empresa en un sector cada vez más complejo, acelerado y global.

-MorganStanley, aligual que muchas otras empresas deservicios profesionales, tenía unsistema deascensos en

el que «se subía o se salía», organizado según un esquema jerárquico muy vertical.

SERVICIOS DEL MERCADO DE CAPITALES

-esta division se creo como parte de un esfuerzo encaminado a lograr que las empresas pudieran responder mejor a las necesidades de sus clientes.

-la estructura organizativa pretendía ofrecer a los clientes un trato y un servicio más centrados. También ofrecía un mecanismo que facilitaba una mejor colaboración entre las divisiones, a la vez que evitaba posibles disensiones entre las distintas subunidades respecto a cómo facturar honorarios.

-los profesionales de SMC se oganizaron segun las areas del mercado en cuestion, que tipicamente eran sectores.

-Se esperaba que trabajaran con los directores financieros, que se consideraban los «enlaces especiales» en las relaciones con los clientes.

-Los profesionales encargados decubrir unmercado sedescribían con el término de «emprendedores» (similares al personal

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