Cambiando La Cultura De La Compañía

CAPITULO 7. Cambiando la cultura de la compañía

El cliente: El juez final de la calidad

Todos los esfuerzos de la administración para el KAIZEN se reducen a tres palabras: satisfacción del cliente. No importa lo que haga la administración, no sirve de nada si no conduce a una satisfacción mayor del cliente al final.

En el KAIZEN, la satisfacción del cliente está medida en términos tales como calidad, costo y programación. El trabajo de la administración es establecer prioridades entre estas metas y desplegar éstas hacia abajo por toda la organización.

Con frecuencia, me he preguntado por qué la administración japonesa se ha sentido tan obligada a adoptar el CTC. Ha habido muchos factores, tales como la crisis petrolera, pero uno de los factores predominantes han sido los rigurosos requisitos impuestos por los clientes japoneses. En último análisis, son los clientes quienes fijan los estándares para la calidad y hacen esto decidiendo qué productos comprar y a quién se los compran. A este respecto, parece que los clientes japoneses suelen imponer requisitos más rigurosos sobre el producto o servicio que los clientes en otros países. Para bien o para mal, su atención a (u obsesión con) los detalles ha obligado a la administración a desarrollar un sistema para construir sobre la calidad.

Como dijo un experto exitoso en mercadotecnia en el Japón: “Existen muchas prácticas comerciales y costumbres únicas en el Japón. Pero si éstas son inmovibles, no tenemos más que aprender a vivir con ellas.”

Relaciones con el proveedor

El mejoramiento de las relaciones con el proveedor ha llegado a ser una de las áreas de máxima prioridad de la administración orientada a KAIZEN en el Japón. Guiado por la política del gerente de la planta, que ha sido desplegada desde la alta administración, el personal de compras trabaja siempre en asuntos para el mejoramiento en sus relaciones con los proveedores. Esos asuntos por lo general incluyen:

■ Establecer mejores criterios para medir los niveles óptimos del inventario.

■ Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una entrega más rápida.

■ Mejorar la forma en que son colocados los pedidos.

■ Mejorar la calidad de la información proporcionada a los proveedores.

■ Establecer mejores sistemas de distribución física.

■ Entender mejor las necesidades internas de los proveedores.

La mayoría de los fabricantes de automóviles de pasajeros, máquinas industriales o productos electrónicos celebran juntas anuales o semestrales para otorgar premios a los proveedores que han satisfecho los requisitos de calidad o programas de entrega. Las compañías japonesas tienen intereses creados en ayudar a sus proveedores a fin de que hagan lo mejor que puedan, y el proveedor y el comprador trabajan juntos para satisfacer sus necesidades compartidas. Como resultado de tales esfuerzos compartidos para el mejoramiento, los proveedores de Honda pudieron alcanzar los resultados siguientes entre 1974 y 1978:

Promedio de ventas: Arriba del 60 al 80%.

Número de empleados: Casi los mismos o menos.

Valor agregado per cápita: Arriba del 60 al 70%.

Punto de equilibrio: Abajo, más del 15%.

Cambiando la cultura de la compañía:

Reto para el Occidente

Para ser implantada, la estrategia debe llegar a ser concreta para todos en la organización. En consecuencia, las estrategias a largo plazo deben traducirse en planes a corto plazo que sean claros y prácticos. Los principios del control total de la calidad proporcionan el marco estructural necesario para ayudar tanto a los empleados y a la administración a comunicarse y decidir cómo mejorar la calidad y la productividad del trabajo.

La meta del control total de la calidad como estrategia de la compañía de manera inevitable comprende áreas tales como los mejoramientos de la comunicación y de las relaciones entre los trabajadores y la administración así como también la revitalización de las estructuras organizacionales.

Pero sobre todo, lo de más importancia, el control total de la calidad como estrategia de la compañía, debe tratar con las personas. Sus resultados netos son trabajadores más productivos, comunicación mejorada y una organización más efectiva. Mejores productos y más competitivos son el resultado de mejor persona! y mejor administración , y no al revés.

Todos los programas de KAIZEN implantados en el Japón han tenido un prerrequisito clave en común:

Obtener la aceptación de los trabajadores y vencer su resistencia al cambio. Para lograr esto se ha necesitado:

1. Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales.

2. Énfasis en el entrenamiento y educación de los trabajadores.

3. Desarrollar líderes informales entre los trabajadores.

4. Formación de actividades de grupos pequeños tales como los círculos del CC.

5. Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos de KAIZEN de los trabajadores (criterios

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