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6 Sigma de Caterpillar

CEO de Caterpillar Glen Barton comenzó el cultivo de 6 Sigma

cambiar en 2001 cuando retó a todos los oficiales por su o

su compromiso personal con el programa. Y lo consiguió.

Pero muchos en la empresa se preocupó cuando Barton

anunció su retiro en el 2004 y que el timón

se pasó a Jim Owens. En el primer discurso de Owens,

Sin embargo, se hizo evidente que él creía en la pro-

gramo que Barton había comenzado. Su discurso fue breve, pero

su compromiso era evidente. Las correas negras, Master

Cinturón Negro, y cualquier otra persona asociada con 6 Sigma proyec-

yectos se sintieron aliviados cuando se dieron cuenta de que la metodología

y su papel en la empresa continuarían.

Muchas personas a lo largo de Caterpillar participar en

6 Sigma proyectos cada año, de los trabajadores de la fábrica a

los presidentes de los grupos que apoyan las estrategias. Accord-

ción de la empresa, hay aproximadamente 2.000 activos

Cinturón Negro de Gato. Cada empleado sabe y entiende

que las principales iniciativas y los cambios se llevarán a cabo utilizando

la estrategia 6 Sigma. Si existe un problema, 6 Sigma es la

herramienta que ayudará a resolverlo. En una nota al margen, los empleados, incluso

tomar las lecciones que aprenden en el trabajo para otra organización

ciones en las que se ofrecen voluntariamente su tiempo.

La cultura 6 Sigma ha impregnado de Caterpillar en todo

los aspectos del negocio. Craig Brabec, el Global actual

Finanzas y la División de Apoyo Estratégico Sigma 6 Champi-

en, vino de una empresa de consultoría que ayudó a compa-

sas pasan por el cambio. Se dio cuenta de algo diferente

alrededor de 6 Sigma en Cat: 6 Sigma no existía sólo en la

fabricación o de la parte de ingeniería de la empresa-que

También entró en el mundo de las finanzas y los recursos humanos

lado. Cuando la empresa se enfrenta al reto de la ge-

Al población de su fuerza de trabajo de retirarse, se dirigió a 6 Sig-

ma, utilizando un equipo de 6 Sigma para identificar si sus beneficios

paquete era competitivo con los de otros altos compa-

sas. Por ejemplo, gato coincide con hasta 6% de un empleo-

salario base de ee en un programa 401 (k) a partir del día de la

empleado comienza, y su plan de compensación se mide en

el 10% de los planes en el S & P 500. Oruga reco-

noció que su mayor activo es su gente y que

tendría que sustituir competitivamente la base de conocimientos

que se iba a salir de la empresa.

En 1990, Caterpillar reorganizado para una unidad de negocio

estructura, lo que a veces hace que la transferencia de conocimiento

borde entre las unidades más difíciles de negocios. Pero 6 Sigma

proporcionado un mecanismo de cambio de efectivo y un medio de

la integración de los conocimientos aprendidos a través de 6 Sigma pro-

yectos a través de las distintas unidades de negocio.

Además de su propio uso de 6 Sigma, la compañía tiene

enseñó a sus proveedores y distribuidores acerca de los beneficios de la utilización de

la técnica para refinar todo el modelo de ventas. Oruga

ha introducido 850 proveedores en todo el mundo de 6 Sigma, que

ha creado más de 1.000 proveedores Cinturón Negro para ayudar a

ejecutar los proyectos. Un proveedor que dijo que estaba interesado en

la metodología 6 Sigma de Caterpillar Cat permite al con-

Sult y transformar el negocio. Al aplicar 6

Sigma, Caterpillar usa hechos y datos para mostrar los resultados

el proveedor podría esperar, por lo que no pasó mucho tiempo para la

proveedor para comprar por completo en la metodología.

Los distribuidores también han asumido

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