CentroServiciosCompartidos

El objetivo del presente estudio es conocer cómo se organizan y se gestionan los actuales modelos de servicios de

soporte, a partir del análisis individual y comparativo de una muestra representativa de empresas españolas

pertenecientes a distintos sectores de actividad de la economía.

El Instituto de Empresa, desde una perspectiva más académica, y everis, en su papel de consultor con experiencia en

este tema, valorarán, en particular, la consistencia de los distintos modelos, respecto a las tendencias actuales y a los

retos que se plantean en términos estratégicos, y la del propio modelo desde una perspectiva de organización, gestión

y relación.

Se analizarán y responderán cuestiones tales como:

– ¿Cuál es el nivel de centralización más adecuado para la prestación de servicios de soporte?

– ¿Se puede desvincular el crecimiento del negocio del crecimiento de los servicios de soporte?

– ¿Cuál es el retorno de la inversión y los beneficios si se crea un Centro de Servicios Compartidos y dónde es mejor

localizarlo?

– ¿Cómo se despliega un modelo de servicios de soporte existente cuando se adquiere otra empresa?

– ¿Se paga lo justo por lo que se recibe y se recibe lo que se necesita de los servicios de soporte?

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

3breve referencia a la

cadena de valor

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Hablar de servicios de soporte, como hemos hecho hasta el momento, requiere introducir y explicar sucintamente el

concepto de la cadena de valor. Aunque existen distintos enfoques de la cadena de valor, el modelo más conocido y de

referencia es el desarrollado por Michael E. Porter, en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance.

La cadena de valor es una herramienta que permite y facilita el análisis estratégico en una empresa. Básicamente,

describe las actividades que desarrolla una empresa y que generan valor para el cliente final.

El modelo de Porter divide las actividades desarrolladas por las empresas en dos tipos: las actividades primarias y las

actividades de apoyo.

Las actividades primarias tienen que ver, básicamente, con la fabricación del producto, su venta y el servicio post-venta.

Obviamente, dentro de cada eslabón de actividades primarias se pueden encontrar múltiples sub-actividades, cuestión

que no es objeto de este trabajo.

Las actividades de apoyo o auxiliares, a las que denominamos servicios de soporte en este trabajo, sirven de apoyo a

las actividades primarias. Más adelante nos referiremos a ellas con detalle, aunque se enuncian en la figura siguiente.

La cadena de valor ayuda a concretar los fundamentos de la “ventaja competitiva” de la empresa, a través de la

desagregación ordenada del conjunto de actividades que la empresa desarrolla.

La ventaja competitiva puede ser definida como una situación o circunstancia que supone una ventaja de una empresa

frente a sus competidores, algo que la aísla de la competencia directa. La ventaja debe ser sostenible a medio y largo

plazo, única y difícil de igualar por parte de los competidores. Puede estar motivada, por ejemplo, por una tecnología

superior, por un menor coste de un factor de producción, por un acceso privilegiado a materias primas o a un mercado,

o por un mayor reconocimiento de la marca.

La idea dominante es que una empresa debe concentrarse, o ser más fuerte que sus competidores, en aquellas áreas,

o eslabones de la cadena de valor, que le permitan producir más barato o cargar un mayor margen, lo que se traducirá

en unos mayores beneficios. Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja en fabricación, sobre otros fabricantes,

porque tenga unos costes menores, una mejor tecnología, unos activos fijos especializados, mejor control de calidad, o

sea más eficiente financieramente.

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

Gráfico 1: Cadena de valor

Fuente: La cadena de valor. Michael Porter, “Competitive advantage: creating and sustaining Superior performance”.

Actividades

de

Apoyo

MARGEN

Actividades

Primarias

Infraestructura de la empresa

Gestión de los Recursos Humanos

Desarrollo de la Tecnología

Aprovechamiento

Logística

de

Entrada

Operaciones Logística

de Salida

Marketing

y

Ventas

Servicios

Los antiguos modelos se basaban en los conceptos de coste y de cuota de mercado. Porter cree que la ventaja

competitiva puede provenir de costes más bajos o de la habilidad para diferenciarse.

Consecuentemente, una empresa debería desarrollar y explotar posibles fuentes de ventajas competitivas a través de

las actividades de su cadena de valor, convirtiéndolas en un producto mejor o con un coste menor, materializando así

las mencionadas ventajas.

Volviendo al modelo de Porter, en él se diferencian las actividades primarias, o core de negocio, que atienen

directamente a la generación del producto o servicio ofrecido y finalmente entregado al cliente (tales como la fabricación

o la comercialización), de las funciones de apoyo o soporte (como por ejemplo el control de gestión), que son necesarias

para el correcto desempeño de las actividades primarias y para la competitividad de la empresa, aunque no atiendan

directamente a la generación del producto o servicio que provee la empresa.

Parece claro, por lo expuesto hasta ahora, que tanto el desarrollo de estas actividades de soporte, como el grado de

eficiencia en su ejecución y su coste, se convierten en aspectos importantes, críticos, que pueden afectar directamente

a la competitividad de la empresa.

De estas funciones de soporte (en este estudio: Recursos Humanos, Finanzas, Sistemas de Información y Compras y

Servicios Generales), varias actividades son recurrentes y se pueden estandarizar para varias áreas o tipos de clientes;

además se pueden convertir en “paquetes”, vendibles como servicios de soporte a clientes internos y externos.

En particular, el presente estudio abarca los principales servicios de soporte agrupados por el ámbito funcional al que

pertenecen. Los concretamos a continuación:

• Recursos Humanos:

– Incorporación de personal (reclutamiento, selección y acogida de personal).

– Desarrollo profesional (fidelización y retención de

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