Desarrollo de la competitividad a largo plazo de tecnología de la información
Enviado por Rey262000 • 16 de Diciembre de 2023 • Informe • 9.028 Palabras (37 Páginas) • 49 Visitas
DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD A LARGO PLAZO MEDIANTE LOS ACTIVOS DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Jeanne W. Ross
Cynthia Mathis Beath
Dale L. Goodhue
Diciembre 1995
CISR WP No. 290
Sloan WP No. 3878
1995 J.W. Ross, C.M. Beath, D.L. Goodhue
Centro de Sistemas de Información Investigación
Sloan School de Gestión
Massachusetts Instituto de Tecnología
77 Massachusetts Avenue, E40-193
Cambridge, MA 02139-4307
Desarrollo de la competitividad a largo plazo
de tecnología de la información
ABSTRACTO
Las afirmaciones de que la tecnología de la información puede ser una fuente de ventaja competitiva, que poblaron la literatura de negocios a finales de los años ochenta, han sido en gran medida desacreditadas. Sin embargo, los ejecutivos de negocios siguen buscando maneras de aplicar la tecnología de la información estratégicamente a sus negocios. Informando sobre un estudio de dos años de prácticas de gestión de TI, los autores señalan que algunas empresas parecen generar una ventaja competitiva a partir de su TI, pero la ventaja resulta de sus capacidades de TI, no de sus aplicaciones de TI. Específicamente, una empresa ofrece valor de TI mediante la construcción y el aprovechamiento de tres activos: recursos humanos de TI altamente competentes, una infraestructura tecnológica reutilizable y una sólida relación TI-negocio socio. Estos tres activos están interrelacionados en el sentido de que tienden a fortalecerse - o debilitarse - entre sí. Juntos, permiten a una empresa aplicar la tecnología de la información a las necesidades empresariales estratégicas de forma más rápida y rentable que la competencia. Este artículo describe las características de los activos de TI fuertes y ofrece estrategias para desarrollarlos.
En desarrollo Competitividad a largo plazo mediante la tecnología de la información Activo
Consideremos las dos situaciones bastante diferentes en las que se encuentran un minorista y un banco de inversión:
- Los minoristas globales ven a un competidor que utiliza la tecnología de la información para permitir un nivel de servicio al cliente muy por encima del estándar actual de la industria. Claramente, el servicio personalizado y el intercambio ampliado de información de compra y cliente habilitado por el sistema de la competencia
se convertirá en el estándar. La idea es simple, pero el responsable de información del minorista explica que requiere acceso a datos que no están disponibles en los sistemas existentes. Para saltar, o incluso copiar, el sistema del competidor la firma tendría que invertir alrededor de tres años y millones de dólares en nuevas bases de datos, redes y tecnologías informáticas. Dado el historial de la firma las estimaciones son creíbles. Dada la competitividad de la industria, no son aceptables.
En cambio...
Hace varios años, una empresa de banca de inversión identificó un producto relacionado con las hipotecas que esperaba que pudiera generar ingresos significativos para la empresa. En tres meses la compañía construyó la tecnología necesaria para comercializar y apoyar el producto financiero y lo introdujo. Durante los siguientes dieciocho meses, mientras los competidores se apresuraban a desarrollar tecnología para versiones copiadas del producto, el banco de inversiones generó millones de dólares en ingresos.
¿Qué es lo que permite al banco de inversión desplegar rápidamente sistemas de información para generar mayores beneficios, mientras que el minorista considera que la tecnología de la información es una fuente de frustración? A diferencia del minorista (y de muchos de los competidores del banco), los principales equipos de tecnología de la información (TI) y de gestión empresarial del banco habían trabajado constantemente a lo largo del tiempo para desarrollar la competencia organizativa en la aplicación de la TI a los problemas empresariales. Lo habían hecho aprovechando tres activos de TI críticos: recursos humanos de TI altamente competentes, una infraestructura de tecnología de la información reutilizable y una sólida relación de asociación entre la TI y la gestión empresarial. En el minorista, por otro lado, el personal de TI detectó
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ni la necesidad de aprender nuevas tecnologías ni la oportunidad de aplicarlas; La administración de TI respondió a cada solicitud de sistemas con soluciones independientes que no intentaron construir una infraestructura flexible y manejable; y el personal directivo superior consideraron que la planificación y la ejecución de la tecnología de la información eran responsabilidad de los profesionales de la tecnología de la información. La débil base de activos informáticos del minorista dificultó su capacidad para crear nuevos servicios y responder a las presiones competitivas.
A medida que la información se ha convertido en un recurso cada vez más importante para las organizaciones, la gestión eficaz de la TI se ha convertido en un elemento crítico para la competitividad de una empresa. 2 Incluso cuando los altos directivos reconocen la importancia de la excelencia de la gestión de TI, muchos sienten que sus propias inversiones en TI a menudo se hunden en agujeros negros, generando un valor mínimo para sus negocios. Algunos han intentado remediar la ineficacia con supuestas soluciones rápidas, como la externalización de la función de TI 3 o la sustitución de sistemas heredados con grandes paquetes de software integrados como SAP.4 Estas estrategias, sin embargo, no garantizan la salvación para las unidades de TI fallidas. De hecho, la investigación que hemos realizado en doce grandes empresas durante un período de dos años sugiere que el éxito con estrategias como la externalización de TI, la implementación de software a gran escala y la introducción de "mejores prácticas" de gestión de TI depende de una fuerte tecnología y activos de relaciones. El desarrollo de esos activos, mientras tanto, requiere atención constante y persistencia a largo plazo.
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