Logística Electrónica: Grupo IMSA

[pic 1] Universidad Panamericana

Logística Electrónica:

Grupo IMSA

Integrantes:

Anahí de la Barrera Payén

Mariana Peña de la O

José Miguel Prado Angulo

Saúl Mandujano Argote

Graciela Engracia Estrada Herrera

Hechos:

• Grupo IMSA: Líder en los tres segmentos de negocio en los que participa: productos procesados de acero, productos de aluminio y plástico para la construcción

• Los tres ejes que mueven el mundo de e-Business para Grupo IMSA son globalización (gran parte de la facturación es producto de importaciones), desregulación e Internet.

• El desarrollo inicio en Agosto de 2002 brindando ahorros al consorcio regiomontano de más de $12 millones de dólares hasta 2004.

• 2003, ingresos de $2900 millones de dólares, 45% generados fuera de México

• Grupo IMSA transportó más de 350,000 toneladas mensuales promedio comerciadas por Internet.

• Internet sirvió como base para integrar los diferentes ERP´S, lo cual simplificó el proceso

• Se enfrentan en 2001 ante la disyuntiva de centralizar o descentralizar información y/o operaciones.

• E-Travel tiene como objetivo consolidar los servicios de reservación de aviones, hoteles y coches en una sola agencia.

• E-Procurement tiene la finalidad de homologar materiales indirectos consumidos por las empresas.

• Diagnóstico del nuevo proceso mediante análisis FODA, interno y externo al negocio

• Primer planteamiento del proyecto, un sistema de contratación de servicios de transporte por Internet, Carrier Point

• El reto radicaba en el entrenamiento a los transportistas y personal interno de manera rápida.

• Se identificaron 3 sistemas de capacitación: presencial, manual físico de operaciones y e-Learning.

• El Ing. González fue invitado a incorporar el sistema a todas las empresas de Grupo IMSA. Cambió el nombre de Logística Corporativa a Logística Colaborativa para no ser catalogados como corporativo. Identificó que el costo por transacción era muy alto, por lo cual decidió realizar un sistema más flexibilidad.

• Se establecen comités de trabajo con responsables de cada empresa del grupo con el objetivo de potenciar la cadena de suministro y crear sinergia, enfocándose en el producto de salida, producto terminado o devolución

• Se identificó que un mercado público no ayudaría tanto como un mercado privado. El sistema ad hoc daba bastante potencial de ahorro por lo que convenía y se crea el sistema SAT (Sistema de Administración de Transporte) en 2002 e inicia su operación en el primer trimestre del 2003.

• Se reducen los costos de transacción en un 68%, Grupo IMSA logra ahorros de $3.1 millones de dólares a nivel grupo en 2001 y $3.5 millones en 2002 gracias al sistema SAT

• Para la auditoría del primer semestre de 2002 se asignaron 3 personas y se logró hacer en dos semanas, mientras que la del segundo semestre sólo se requirieron 2 personas y semana y media.

• El SAT permitió que todos los procesos como pagos, auditoría, solicitud y asignación de transporte se agilizarán. Fue utilizado por más de 400 empleados, dando muy buenos resultados, teniendo una meta de llegar a los 500 usuarios.

• El objetivo del grupo es ser líder en todas las operaciones y no sólo en su negocio, tener todas las operaciones al mismo nivel. Ahora el personal busca productividad.

• Para lograr transporte de clase mundial no sólo se buscó integrar al sector por medio de Internet, sino también hacer a sus transportistas más rentables mediante la incorporación de la tecnología.

• El pago a los transportistas se decide hacer por medio de internet y en ocasiones de forma efectivo para ayudarles a tener flujo de efectivo.

• Se inició el proyecto de rastreo satelital.
• Se busca la homologación con los agentes aduanales tanto física como electrónica. Éste llevó a importantes ahorros y beneficios como minimizar papeleo, disminuir impuestos, ahorro en volumen mediante planeación en cascada.

• Se inicia un proceso de KM (Knowledge Management) que forma parte medular de la metodología Seis Sigma para evaluar mejor los proyectos de mejora enfocándose en hechos.

• En 2005 se enfrenta a la disyuntiva de analizar la viabilidad de centralizar no sólo la información sino también algunas operaciones.

Problemas:

1. Las empresas que conforman IMSA cuentan con propios sistemas de control interno por lo que es muy difícil la colaboración entre ellas. Existían muchos tipos de plataformas, lo cual no permitía tener los mismos estándares para todas las empresas. La difícil colaboración causaba tardanzas innecesarias y de no ser por ellas tendrían más tiempo para enfocarse en asuntos propios de cada empresa.

1. Sacar adelante el proyecto de e-logistica en un mes (proyecto que llevaba un año sin poder consolidarse), no  había un responsable directo y tenían poco tiempo para resolver.
2. El 25% de los transportistas no contaban con Internet o computadoras, por lo que hubo que proporcionarles el equipo y capacitación al respecto.

1. No todos los transportistas quisieron ser internautas ni sabían usar el sistema. De 600 que había en la lista sólo se quedaron 380.

1. El costo por transacción para el sistema SAT era muy alto a nivel Grupo IMSA por las diferencias operacionales entre cada empresa del Grupo

1. Se terminó todo el proceso de e-Learning con 15 días de retraso de acuerdo al compromiso establecido

1. A raíz del aumento en las medidas de seguridad y las nuevas regulaciones que se derivaron de los eventos del 11 de Septiembre de 2001 se presentaban cuellos de botella muy fuertes en zonas de alto riesgo: Laredo y Colombia. Derivando pérdidas mensuales estimadas de $9 millones de dólares a las líneas de transporte.

1. Problema con los agentes aduanales ya que cada uno cobraba de manera diferente

Soluciones:

• Homologar los sistemas de control y plataformas poco a poco, para que fueran compatibles los estándares y hubiera más comprensión entre las empresas. Que el cambio fuera paulatino y aunque existiera un gasto de dinero para lograrlo, a largo plazo beneficiaría con ahorros debido a que las empresas funcionarían mucho mejor colaborando juntas. Esto al mismo tiempo les daría más tiempo para enfocarse en las actividades propias de la empresa y no perderlo en confusiones en las transacciones.

• Asignar a un responsable para el proyecto de E-logística, planificar correctamente el proyecto y volverlo eficiente para cumplirlo en el tiempo que se estableció.

• Reemplazar a los transportistas que no quisieron ser internautas con gente con experiencia de transportista y dispuesta a capacitarse para manejar el sistema. Resultaba más costoso hacerle aprender a alguien que no estaba dispuesto.

• Las diferencias operacionales entre cada empresa debían irse desvaneciendo poco a poco, aun siendo costoso, a largo plazo tendría grandes beneficios.

• Si el proceso de E-learning no estaba siendo tan rápido como esperaban, considerarlo para no atrasar los otros procesos dependientes de éste y así no causar problemas.

• Considerar las nuevas medidas de seguridad en las zonas de alto riesgo y encontrar un modo de estar precavidos ante ellas, dando tiempos de entrega más largos al cliente y compensando esto con producto extra o algún plus para retener al cliente y no perderlos aún con estas dificultades.

• Considerar que los agentes aduanales cobraban diferente, por lo que había que conocer el rango de los pagos que se debían hacer y establecer un margen de error.

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