Mejora Continua

Mejora Continua

Primer Caso Grupal

TOYOTA MOTOR MANUFACTURING USA INC.

2013-II

Integrantes del Equipo:

1.

2.

3.

4.

5.

Nombre del Profesor: Ing. Luis Peña Mendoza MBA

Especialidad: C11, C12, C13, C14, C15, C16

Ciclo: Tercero

Indicaciones especiales:

Mantengan orden y claridad en el desarrollo del caso grupal

Trabajen en EQUIPO

Actividad Grupal

No más de ½ página por pregunta

1. Con sus palabras describan el Sistema de Producción Totoya (SPT).

2. ¿Cómo hace Toyota para mejorar un proceso?

3. ¿Si fuesen Doug Friesen, qué harían para enfrentar el problema de los asientos? ¿Dónde

enfocarían los esfuerzos de atención para enfrentar el problema?

Bueno lo primero que haríamos sería focalizar nuestros esfuerzos, en función a volver a aplicar los principios del STP, donde principalmente es de jidoka, lo que permite identificar el problema raíz de los asientos.

En esto existen diferentes parámetros como uno puede manejar el problema del asiento. Una de las opciones seria revisar o reconstruir el equipo de ensamblaje del asiento, siendo que los daños presentados en los asientos son principalmente en el momento del ensamblaje.

Otra de las opciones seria, eliminar las operaciones fuera de línea donde los autos se acumulan en una zona de clínica para vehículos con problemas, el cual impide el principio de JIT y no cumple con los lineamientos de dicho sistema ya que algunos casos no son solucionados en el momento o en un máximo de un día.

También se puede considerar la revisión del proceso de diseño de los asientos directamente con el proveedor KFS con el propósito de reducir al mínimo los errores para así tener un mejor control sobre los defectos de montaje. Como nos indica en el texto que la gran parte de los defectos de los asientos se refieren a partes perdidas y a falta de materiales.

4. ¿Qué opciones existen? ¿Qué recomendarían? ¿Por qué?

5. ¿En qué se desvía la rutina actual para gestionar asientos defectuosos de los principios del sistema Toyota?, si es que se desvía.

6. ¿Cuál es el problema real que enfrenta Doug Friesen?

El problema que en realidad enfrenta Doug Friesen es la identificación de la causa raíz de los asientos con mal proceso defectuoso, lo cual perturbarían las operaciones de producción y daños a ventas.

Este problema se concentra principalmente en las operaciones de off-line, que no son adecuados para el diseño general de la planta. Incluso, el proceso de producción en si conjunto contribuye al problema de los asientos porque en realidad la planta esta sobrecargada y los trabajadores sufren de horas extras.

. Este problema se concentra principalmente en las operaciones off-line, que no son adecuados para el diseño general de la planta. Además, el proceso de producción en su conjunto contribuye al problema de los asientos porque en la actualidad la planta está sobrecargada y los trabajadores sufren de horas extras. Problemas con el montaje y la producción se desarrollan a partir de los requisitos de funcionamiento de estos procesos con la ayuda de los principios de JIT y Jidoka. Debido al hecho conocido que las plantas de la práctica de estos principios son muy propensos a las paradas, es necesario que estas plantas tienen los trabajadores que son capaces de resolver los problemas expuestos en una cuestión rápida, completa y sistemática. Esto es así porque las verdaderas necesidades que se desvían de un plan de producción de manera impredecible, y también debido a problemas de planta eran inevitables y que surgen constantemente, a su vez hacer desviaciones de las condiciones de funcionamiento previstas inevitable.

7. Teniendo en cuenta este curso de Mejora continua, coloquen 5 lecciones aprendidas que el desarrollo de este caso les ha dejado.

Si usted fuera Doug Friesen, ¿qué haría para abordar el problema de los asientos? ¿En qué focalizaría la solución y sus esfuerzos?

Doug Friesen debe focalizar sus esfuerzos en volver a aplicar los principios del TPS, principalmente el de “jidoka”, lo que le permitiría identificar el problema raiz de los asientos.

Hay varias opciones que existen para Friesen sobre cómo manejar el problema del asiento. Una de las opciones sería revisar o reconstruir el equipo de ensamblaje del asiento, siendo que la ocurrencia de daños del asiento tiene lugar durante el ensamblaje. Las primeras señales reales del problema se ven después de que el número de estilos de asiento aumentó de 3 a 18, por lo que dicho equipo tiene que ser diferente con el fin de ser capaces de adaptarse a este aumento en los estilos.

Otra opción se refiere a eliminar las operaciones fuera de línea donde los autos se acumulan en una zona de “clínica” para vehículos con problemas, el cual obstaculiza el principio de JIT y no cumple con los lineamientos de dicho sistema ya que en algunos casos no son solucionados en el momento o en un máximo de un día. Tal como lo indicó el caso, se encontraron algunos autos que tenías varios días en dicha área.

Friesen también podría considerar la revisión del proceso de diseño de los asientos directamente con el proveedor KFS con el fin de reducir al mínimo los errores y tener un mejor control sobre los defectos de montaje. En el anexo 8 se indica que gran parte de los defectos de los asientos se refiere a “partes perdidas” y a “falla de material”, con respecto a la falla de material se encontraron antecedentes acerca de múltiples fallas del gancho que fijaba el asiento trasero. El rediseño de esta pieza sería un factor relevante en la disminución de falla de material.

Otra opción se refiere al hecho de que TMM tenía un solo proveedor, KFS. Se debe evaluar la oportunidad de tener varios proveedores con el fin de aligerar la carga de KFS, en lugar de que esta empresa ocupe exclusivamente las 18 variaciones de asiento.

Por último, también cabe señalar que la eficacia de cada paso del proceso de producción es crucial para mantener la calidad en el largo plazo. El plan de acción recomendado para Friesen sería tomar todas las opciones mencionadas en cuenta y actuar en consecuencia, ya que cada opción se centra en un aspecto determinado del proceso de montaje.

Por supuesto el caso relata una situación ambientada a comienzos de la década de los años 90. ¿Creen ustedes que las ideas generales sobre gestión de un sistema

productivo descritas en el

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