Oferta pública inicial de UPS

Oferta pública inicial de UPS
Éste es un paso histórico para UPS. Pensamos seguir siendo la compañía preeminente en nuestra industria y extender nuestro rol como facilitadores del comercio global. Una oferta pública de acciones reforzará nuestra fortaleza financiera de ser una compañía con calificación AAA y nos dará más flexibilidad para explorar oportunidades estratégicas alrededor del mundo. Esto nos permitirá satisfacer las necesidades en constante cambio de nuestros clientes por nuevos productos y servicios innovadores. Wall Street Jornal y Main Street con el anuncio de que, después de más de 90 años de operar como una compañía privada, perteneciente a los empleados, estaba planeando una oferta pública inicial que transformaría a “Big Brown” en una compañía que cotiza en la bolsa UPS era una compañía con $1.700 millones en ingresos netos y casi un siglo de trayectoria de buenos resultados financieros, un marcado contraste con las ofertas públicas iniciales de Internet y tecnología relacionada realizadas durante la década de 1990. El equipo formado por Morgan Stanley Dean Witter & Co. y UPS tenía a cargo el lanzamiento de la oferta y su mayor preocupación era determinar el precio apropiado de las acciones. La industria de entrega de paquetes En 1999, la entrega de paquetes en los Estados Unidos era una industria de $43 mil millones de dólares que atendía a una amplia gama de segmentos de clientes –individuos que enviaban cartas por servicio nocturno, empresas pequeñas y medianas que requerían envíos económicos en un tiempo de entrega determinado y grandes corporaciones que transportaban cargas pesadas entre sus plantas. La industria ofrecía dos productos básicos –aéreo y terrestre. El servicio terrestre se refería habitualmente a entregas dentro de los seis días comerciales. Usando automóviles, furgones, camiones, y trenes. La entrega aérea permitió a los clientes solicitar servicio de entrega nocturno que resultaba más rápido mediante el uso de complejas redes aéreas. Para 1999, la industria aérea doméstica (incluyendo el servicio nocturno y el diferido) comprendía el 60% del mercado por ingresos y el 46% por volumen, comparado con el 40% por ingresos y 54% por volumen del servicio terrestre. La naturaleza del capital intensivo y de la alta complejidad de las industrias terrestre y aérea doméstica había producido una intensa competencia entre los tres competidores más grandes: UPS era el líder de mercado en el segmento terrestre de $17 mil millones de dólares y tenía como competidores tanto a FedEx y USUPS era el participante número dos, después de U.S. Postal Servicie, en el segmento diferido y número dos, después de FedEx, en el mercado de servicio nocturno. U.S. Postal Servicie (USPS) era una entidad cuasi-gubernamental que tenía un volumen de entrega diario cuatro veces mayor que UPS y FedEx conjuntamente y operaba una red de entrega que llegaba a cada hogar o dirección comercial de los Estados Unidos seis días a la semana USPS carecía también de la logística y de los sistemas de información de rastreo de paquetes que FedEx y UPS habían desarrollado. FedEx, una empresa de transporte y logística global de $17 mil millones de dólares, fue la pionera en introducir el concepto de servicio de entrega nocturno a comienzos de la década de 1970. FedEx Custom Critical era un transportista con tiempo de entrega determinado, FedEx Logistics proporcionaba soluciones de logística y ayuda a otros negocios y Viking Freight operaba como transportista regional en la costa oeste para cargas menores que la capacidad de un camión. La filosofía de operación de FedEx con respecto a estas compañías era “operar independientemente y competir colectivamente, por lo que cada compañía se mantenía como una entidad operativa separada con un equipo gerencial individual, con sus propios camiones y sus propios centros, FedEx también desarrolló una presencia en el negocio terrestre. Antes de la adquisición, RPS tenía 22.000 empleados directos y contratados, operaba 365 centros de distribución y otras plantas en Estados Unidos, y generaba una facturación de $1.300 millones de dólares. Otros Competidores Airborne Freight, con ingresos apenas superiores a $3 mil millones de dólares en 1998, era el tercer transportista de entregas rápidas más grande de Estados Unidos, y había logrado un crecimiento significativo durante la década de 1990 posicionándose como la alternativa económica de entrega nocturna para clientes corporativos. CNF se enfocó en la entrega por tierra y transporte aéreo para cargas pesadas. DHL, una empresa de correo internacional de origen europeo, desplegaba su actividad en el mercado de envío internacional estadounidense. La perspectiva para la industria de paquetes era muy variada en julio de 1999.  La industria de envíos por tierra, que había crecido algo más que el PIB estadounidense. En términos de entregas internacionales, los grandes transportadores integrados habían construido redes globales de entrega con acceso a más del 90% de la población mundial. Los ingresos internacionales provenían de las necesidades de exportación de clientes establecidos en Estados Unidos como también de operaciones dentro de países en otras partes del mundo. UPS era la compañía de entrega de paquetes más grande en el mundo con más de 340.000 empleados, 149.000 vehículos de entrega, 500 aviones, y $25 mil millones de dólares de facturación anual. La compañía entregó casi 13 millones de paquetes diariamente (9.000 paquetes cada minuto) a más de 200 países alrededor del mundo. En la década de 1920, la compañía renombrada United Parcel Service reformuló su enfoque hacia la entrega de paquetes para comercios minoristas que buscaban contratar externamente esta actividad. UPS fue creciendo paulatinamente junto a la industria del menudeo durante las tres décadas subsiguientes y extendiendo lentamente su alcance geográfico y variedad de servicios. La innovación y la expansión gradual continuaron hasta la década de 1950 cuando UPS advirtió que sus opciones de crecimiento se limitarían si permanecía solamente enfocada en la entrega de paquetes para comercios minoristas. UPS había crecido tan rápidamente que superó a USPS en volumen de paquetes Durante las siguientes dos décadas UPS se transformó en el participante más grande del segmento de entrega por tierra. UPS aumentó su red aérea a la par de su infraestructura de tierra. En 1953, Blue Label Air, comenzó a funcionar como un servicio de dos días entre las principales ciudades y logró cobertura nacional en 1978. La década de 1980 y los primeros años de la década de 1990 dieron un giro a UPS cuando fue obligada a seguir a FedEx en el segmento de expreso aéreo y responder al aumento en la participación de mercado que RPS y USPS estaban obteniendo en el servicio terrestre. Entre 1988 y 1999, UPS gastó más de mil millones de dólares por año para actualizar su infraestructura para rastrear paquetes de manera precisa, emitir un comprobante electrónico de entrega y administrar envíos en línea. UPS también respondió a los desafíos competitivos cambiando sus estrategias de precio y de mercadeo. Empezó con la transición de sus precios estándar a precios que variaban según los mercados y los clientes en base a las diferencias de costo. También introdujo una nueva campaña publicitaria ampliamente, que cambió su política anterior de permanecer alejados de la publicidad. Operaciones, UPS coordinaba y administraba diariamente la recolección de 13 millones de paquetes en 2 millones de direcciones para luego ser entregados en más de 6 millones de direcciones comerciales y residenciales en el mundo Los choferes siguieron rutas precisamente definidas para recoger los paquetes de los clientes a horas preestablecidas. Esos paquetes eran llevados a los centros de distribución donde eran consolidados y clasificados a una velocidad de cientos de miles de paquetes por hora UPS contaba con una fuerza de trabajo leal y con una cultura de excelencia en operaciones y servicio. Los empleados se contrataban a través de posiciones a tiempo parcial y programas de asistencia educativa. UPS se enorgullecía de su política de “promoción interna” personificada por el hecho de que James “Jim” Kelly, presidente y director general, empezó su carrera como un chofer entregando paquetes. La cultura exclusiva de la empresa hacía énfasis en la responsabilidad y en la ejecución eficaz en cada nivel de la organización. Los empleados operativos seguían pautas operacionales bastante rígidas desarrolladas por los ingenieros industriales y fundadas en estudios de productividad. Los expertos creían que la combinación de “controles, reglas, un contrato sindical detallado y métodos de trabajo cuidadosamente estudiado, ayudaban a garantizar al cliente un servicio confiable y a bajo costo. Referencias de valoración, El equipo de la oferta pública inicial consideró varias referencias potenciales para valuar a UPS. La primera referencia potencial era la industria del transporte por camión. FedEx operaba una flota de 634 aviones y 41.000 vehículos para recolección y entrega, y empleaba de manera permanente a 88.000 personas a tiempo completo y 50.000 empleados a tiempo parcial. En un esfuerzo por mantener los costos operativos terrestres por debajo de los de UPS, FedEx estaba planeando utilizar choferes y camiones contratados, que eran significativamente más baratos que la fuerza de trabajo de su rival, organizada por transportistas sindicalizados, FedEx también planeaba invertir en la red terrestre de RPS para expandir su alcance y su capacidad. UPS y FedEx también observaron que el negocio de entrega internacional era una fuente importante de crecimiento, Sin embargo, también había importantes diferencias entre las dos compañías que podrían ser relevantes al utilizar los múltiplos de FedEx para valuar a UPS. Las diferencias de desempeño financiero y no financiero entre FedEx y UPS pusieron en evidencia varios factores. Finalmente, había diferencias en las políticas de administración financiera entre las dos compañías. UPS mantenía una calificación AAA mientras que la de FedEx era BBB.30 FedEx usó arrendamientos con opción a compra operativos para financiar la mayoría de su flota aérea, mientras que UPS financió su flota con flujo de caja operativo, deuda pública, o préstamos de capital a largo plazo. La dirección de UPS creía que las acciones de la compañía deberían ser valuadas con un recargo para reflejar su desempeño superior sobre otras empresas en la industria. Notaron que había apoyo en el mercado para este enfoque Tendencias en la industria y oportunidades La dirección de UPS había decidido a fines de la década 1990 enfocarse en tres tendencias emergentes que creyeron definirían a la industria de entrega de paquetes del futuro, y que brindarían oportunidades de crecimiento continuo a la compañía. Estas tendencias emergentes eran las de globalización, comercio electrónico y administración de la cadena de suministros. Precio de la oferta A medida que se acercaba la fecha de la oferta pública inicial, el equipo de negociación de Morgan Stanley Dean Witter & Co.-UPS consideraba qué precio recomendar para la oferta. ¿Cuál era el futuro negocio y las expectativas financieras de UPS dado su posicionamiento en la industria de entrega de paquetes? ¿Eran referencias razonables los múltiplos de FedEx para evaluar las acciones de UPS? O, dadas sus ganancias consistentemente sustanciosas, ¿Debe compararse a UPS con los líderes de la industria considerados como los mejores de su especie?

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