Relaciones Humanas

Curiosamente, en los esfuerzos por formar "líderes" no se consideró, y normalmente no se considera, la diferencia entre liderazgo y jefatura, que ya hace muchas décadas Kimball Young había precisado: el jefe recibe el mando sin considerar los deseos del grupo, en cambio el líder manda precisamente porque el grupo lo designa o lo acepta como jefe. Y si consideramos lo que es un jefe, de ninguna manera sería algo racional intentar convertirlo en líder, simplemente de lo que se trata en ese caso es el obtener que actúe de forma tal que logre la colaboración del personal a su cargo y que evite todo aquello que puede influir negativamente en esta colaboración.

Sin embargo, ¡todavía hoy se capacita ("entrena") a jefes y supervisores de empresa para que adquieran condiciones de "líder". Y no deja de ser sorprendente y divertido el que con este objetivo incluso se les da clases de oratoria.

Además de que un gran error de los estudios de conducción (liderazgo) es que se abordó como un fenómeno individual: determinados individuos tendrían características que les permitía dirigir grupos. En búsqueda del conocimiento de este fenómeno individual se han realizado cantidades de estudios e investigaciones sin mayores resultados. Resulta también comprensible el que costara dejar de lado la idea en cuestión si se considera que de haber resultado ciertos estos supuestos, la problemática de manejar equipos de trabajo habría desaparecido en forma expedita. Porque habría bastado con aplicar cuestionarios y seleccionar a los supuestos "líderes" y entregarles la dirección de los equipos de trabajo (luego del previo y natural adoctrinamiento conforme a los intereses de los empleadores de estos "líderes").

Por lo demás, si se hubiera investigado el fenómeno del "liderazgo" como uno de grupo en forma sistemática los resultados serían muy diferentes, pero eso se ha hecho escasamente, seguramente porque una investigación de este tipo obliga a algo mucho más difícil que la simple realización de análisis individuales (examinando individuos particulares y precisando sus características con instrumentos de fácil aplicación). Además, ello no tendría el rendimiento económico expedito del supuesto anterior.

Sin duda, la gran cuestión en el denominado liderazgo es precisar el objetivo de estos esfuerzos. Porque de lo que se trata simplemente es lograr que individuos determinados realicen tareas o acciones específicas conforme a los deseos o directivas de otros individuos o grupos (autoridades, directorio, gerencia, jefes, etc.).

Dicho de esta forma, de lo que se trata es de saber "cómo conseguir colaboración". Precisado así, el asunto cambia radicalmente, debiendo comenzar por la pregunta: ¿Que hace colaborar a la gente? Y de usar el conocimiento científico, obviamente la primera respuesta que debiera surgir es la de que seguramente hay muchos factores variables implicados.

En efecto, el primer gran problema en esta cuestión es el que evidentemente en la empresa el empresario (o el directivo de cualquier institución) tiene objetivos muy distintos de los de sus trabajadores, aunque el personal de nivel

superior comparta con él estos objetivos. Al efecto, en el Taller de Alambrar se constata claramente que los supervisores inmediatamente inferiores al nivel medio no tienen los mismos objetivos que el empresario y, en la pugna empleados-empleadores, aparecen del lado de los primeros (encubren a los operarios).

Y si entendemos bien lo que son los objetivos de las personas, sabremos que nunca los operarios van a tener los mismos objetivos que los empresarios. En consecuencia, si el empresario desea tener un balance positivo en los costos- beneficios, habría que buscar la forma en que los objetivos de los empleados tuvieran una resultante similar en su actuación a la de los empresarios. En este supuesto, en forma intuitiva (no científica), se buscan salarios y beneficios que lleven a los empleados a accionar de manera que a la empresa le sea beneficioso (más y mejor trabajo, no desperdicio, etc.)

Planteado el problema de esta manera aparece francamente sorprendente todo lo que se ha hecho (especialmente considerando la enormidad de recursos y de tiempo empleados en "formar líderes") en que podemos observar a enceguecidos especialistas buscando la fórmula mágica que permitiera crear líderes que habrían resuelto el problema también mágicamente.

Adentrándonos en el tema, precisemos que la colaboración es un producto directo del interés de la persona en hacerlo y ello se relaciona directamente con las ganancias personales que se logren en la acción determinada. De hecho, la intuición de que esto es fundamental lleva a todo empresario a poner mucha atención sobre los salarios que pagará a cambio de la tan deseada colaboración del personal. Sin embargo, al parecer desconocen el que las ganancias buscadas por el trabajador son a menudo de índole muy distinta a la económica (recordar al respecto lo observado en el taller de los "relais").

También intuitivamente se trata de que el personal esté grato y por lo mismo se intenta agradarlo a través de mejorar el ambiente de trabajo, de recreaciones y distintas ventajas logradas por su pertenencia y por su colaboración a la empresa.

Ya en una posición más científica se busca la forma de que el personal se identifique con la compañía (que "se ponga la camiseta" en forma similar a lo que sucede con los "hinchas" del fútbol).

Pero, si se trataba de tener mejor producción se abre inmediatamente la interrogante de ¿cuales alternativas son las posibles y las más convenientes? Es decir, que procedimientos o acciones habrá de emplearse para alcanzar en forma más expedita (y económica) el objetivo en cuestión.

Nosotros pensamos que el asunto cambia radicalmente en su sentido y en sus posibilidades si lo planteamos con una pregunta distinta: ¿Cómo conseguir que el personal colabore con los objetivos de la empresa?

Cambia en primer término, porque si decimos colaborar estamos considerando

una disposición de acción de los individuos específicas (y ello implica, en un

lenguaje coloquial, una "buena voluntad" respecto

...