Talento Toyota

CENTRO UNIVERSITARIO

DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

PLANEACIÓN I

El talento Toyota

PROFESOR: Aguilar Robledo, José Rodolfo

ALUMNA: Hernández Cisneros Graciela

8 de Noviembre del 2010

Capitulo 1

¿Qué podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento?

Si desea un año de prosperidad, cultive semillas. Si desea diez años de prosperidad cultive arboles. Si desea cien años de prosperidad cultive personas.

La filosofía de capacitación y desarrollo dentro de Toyota

Una expresión común en Toyota es “nosotros no solo fricamos carros, nosotros fabricamos gente”. Desarrollar gente excepcional es la prioridad número uno de Toyota. La habilidad profesional es la mercancía comerciada en el mercado, de ese modo la gente hace enormes inversiones de tiempo y energía para desarrollar el talento excepcional.

Los líderes de Toyota trabajan en la entidad conocida como el talento latente en cada persona que tenga el deseo de crecimiento personal. Los dones de talento naturales representan solamente diez por ciento de la capacidad total de un individuo. Noventa por ciento o más de lo que consideramos talento en la vida de empleados de la empresa es en realidad aprendido a través del esfuerzo y de la práctica repetida, una persona que tenga la capacidad y el deseo de aprender y luego desarrolle los talentos específicos a través de esfuerzo y practica repetidos.

La filosofía para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que 6 de los 14 principios esbozados en Toyota Way están relacionados con ella

Principio 1: decisiones de la dirección sobre una filosofía a largo plazo , aun a costo de las metas financieras a corto plazo.

Principio 6: los procesos estandarizados son la base para la mejora continua.

Principio 9: desarrolle líderes que entiendan completamente el trabajo y que sirven la filosofía y la enseñan a otros.

Principio 10: desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.

Principio 11: respete a sus proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar.

Principio 14: convirertase en una organización de aprendizaje a través de reflexión incesante y mejora continúa.

La desafortunada realidad

La administración de recursos humanos ha ganado prominencia y se ha convertido en una entidad importante en la mayoría de las empresas. Sin embargo cuando visitamos la empresa y conversamos con los empleados encontramos una realidad diferente. Encontramos gente que está mal equipada luchando para desempeñar tareas básicas.

Todos los grandes líderes saben que tienen éxito solamente a través del éxito de las personas que dirigen.

El ciclo de lucha y extinción de incendios

El ciclo entonces empieza nuevamente con un proceso de capacitación ineficaz. Es un círculo vicioso, nunca hay un nuevo resultado. Los asuntos no se resuelven simplemente se remiendan temporalmente. El ciclo empieza con un proceso de capacitación ineficaz

Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de éxito

Creemos que hay 3 factores que en última instancia lleven a una deficiencia en compartir y enseñar información que debe ser centrada con el fin de romper el ciclo:

• Definir el conocimiento crítico

• Transferir el conocimiento crítico

• Seguimiento

Si la gente es la respuesta, seleccionar gente de calidad debe ser la clave

Toyota se atribuye al hecho de que solo contratara y los mejores trabajadores. Prefiere ubicarse con el trabajo duro y tenga la motivación necesaria para aprender y trabajar

Desarrollar gente para garantizar la prosperidad

Con el fin de que ocurra el cambio y para que ese cambio lleve al resultado deseado es necesario cambiar nuestra motivación .El hecho es que el proceso de cambio sería imposible sin la gente, Las personas son el activo más importante.

Las Empresas y los Administradores astutos están ahora dando cuenta de que existe una enorme reserva de talento esperando ser aprovechada para ayudar en la lucha. La gente no está en un ambiente todos los días en el cual estén desarrollando habilidades activamente para ser mejores trabajadores y solucionar problemas.

La gente no es considerada como un activo para desarrollar: se piensa en ella como una pieza de maquinaria, necesaria para desempeñar una función.

Capitulo 2

Toyota trabaja duro para desarrollar gente excepcional

El desarrollo de la gente es fundamental para Toyota

Actualmente las capacidades de los empleados de Toyota son el sello distintivo de la empresa. Le gusta empezar con gente buena que posee la capacidad de convertirse en empleados excepcionales .La gente que Toyota selecciona debe tener la capacidad y el deseo de aprender.

Las personas son cuidadosamente seleccionadas para ingresar con base en su potencial y a la opinión de que encajan tanto con el trabajo y como con la cultura de Toyota.

La asistencia perfecta incluye retardos y ausencias pero la política permite a los miembros del equipo utilizar las “vacaciones de emergencia” en ciertas ocasiones para cubrir retardas y las ausencias y mantener una asistencia perfecta.

Sistema de producción Toyota exige alta capacidad

El sistema exige alta capacidad y proporciona un ciclo de mejora continua, exige alta capacidad y proporciona un ciclo de mejora continua

Toyota ha extendido la Filosofía de justo a tiempo mas allá de la línea de ensamblaje al conectar todos los procesos (minimizando el inventario entre los procesos) de modo que si uno se rompe, el siguiente proceso de la línea rápidamente será afectado. Segundo Toyota ha integrado en las tareas verificaciones de calidad y capacitación cruzada que requieren más de los mínimos niveles de competencia. La capacitación debe lograrse mientras se mantiene el paso de la línea de producción. La respuesta es que la naturaleza de los procesos (separados por barreras de inventario) permite niveles variados de capacidad en el sistema.

Capacitación estandarizada para satisfacer las necesidades globales

Toyota esta incrementado el énfasis en la capacitación al abrir 3 centros de capacitación regional llamados Centros de producción global uno en Tailandia para apoyar a extremo oriente otro en Inglaterra para Europa y otro en Kentuchy para las plantas de Norteamérica.

El problema esencial es lidiar con la falta de preparadores suficientemente calificados para enseñar a la multitud nueva que está siendo contratada y asimilada.

Las computadoras son una parte importante

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