Una Nueva Generacion De CEO's

Una nueva generación de CEOs –no por su edad sino por su perspectiva – ven a los CIOs como compañeros estratégicos. Estos CEOs compiten en un mundo de gran complejidad e interdependencia global. En este mundo, quienes se queden sólo en la parte técnica no tendrán mucho futuro. “Se ha vuelto muy importante que el CIO se siente en la mesa ejecutiva, actuando como un hombre de negocios que puede hacer sugerencias y en quien se pueda confiar para ayudarnos a llegar a las conclusiones adecuadas sobre cómo ejecutar nuestra estrategia”, asegura Gregory Babe, presidente y CEO de Bayer.

Los CEOs no necesitan más compañeros para jugar golf; su búsqueda de un papel estratégico para los CIOs es motivada por el valor. Si bien se requiere efectividad y eficiencia en materia de sistemas de un CIO, los CEOs quieren líderes de TI que no sólo sean responsables de las operaciones tecnológicas, sino que también fomenten la innovación, impulsen el crecimiento, permitan el cambio y creen una ventaja competitiva. Esperan que vean más allá de las paredes de la compañía –mercados, clientes y oportunidades de venta– y sugieran, desarrollen y ejecuten estrategias para aprovechar esas oportunidades.

Suzanne Woolsey es miembro del consejo de directores de Fluor, una compañía de ingeniería, construcción y administración de proyectos. “Para poder competir es esencial tener a alguien que pueda entender y articular nuevas formas de ver el mundo que se deriven de entender cómo está cambiando la tecnología”, señala.

Por supuesto, los CIOs han argumentado durante mucho tiempo que podrían hacer más contribuciones estratégicas si las expectativas y la cultura de la compañía lo permitieran. Gartner afirma que para 2012, 25% de las primeras compañías en términos de crecimiento de ganancias serán aquellas que tengan en sus filas “CIOs emprendedores” que ofrezcan nuevas o innovadoras ventajas competitivas que se traduzcan directamente en ingresos, resultados financieros y participación de mercado.

Pero aún existe la percepción de que el liderazgo TI es reactivo y que no aporta mucho al negocio. La investigación de Gartner ha concluido en los últimos seis años que más de 60 por ciento de los CEOs ven a sus departamentos de TI como una restricción clave en los desafíos que necesitan superar. A menos que los CIOs y sus departamentos de TI rompan el molde enfocado internamente y centrado en la tecnología, el futuro de la profesión está en riesgo, de acuerdo con miembros del CIO Executive Council.

Con tantas tecnologías siendo comunes, adaptables y disponibles como los servicios cloud, las responsabilidades tradicionales del CIO de seleccionar tecnología, la procuración y la administración se están volviendo cada vez menos relevantes. “Es importante que nos convirtamos en más estrategas y líderes de transformación de lo que somos hoy”, señala Louie Ehrilich, presidente de Chevron Information Technology y CEO de Chevron.

Habla la experiencia

Durante años, los CIOs han dicho que ofrecen una perspectiva de la empresa. Ahora, más CEOs parecen reconocer el valor de esa perspectiva, y esperan que los líderes de IT la compartan con ellos. “El CIO es la persona que tiene más exposición a todas las formas en que cuidamos a nuestros clientes y una mejor idea de cómo funciona toda la compañía, y lo que es importante para cada departamento”, asegura Rodger Riney, fundador y CEO de Scottrade, empresa de correduría en línea.

Riney dice que Ian Patterson, CIO y director ejecutivo de TI de Scottrade, “tiene la enorme tarea de tratar de educar a 10 personas, de las cuales la mitad cree que son muy buenos en TI porque tienen un iPhone. Hace que pongamos los pies en la tierra y dice que el iPhone es sólo un extremo, y que lo que hay detrás es lo que cuenta. Y eso es un sistema muy complicado con muchas interdependencias”.

Leo Kiely, CEO de MillerCoors, aprendió a apreciar la experiencia del CIO cuando fue jefe de ventas y mercadotecnia en Frito-Lay a finales de los ochentas. En ese entonces el CIO Charlie Feld estaba a cargo de TI. “Feld y su equipo entendieron cómo mi equipo hacía mejor su trabajo”, recuerda. Gracias a su conocimiento empresarial, “aprendí entonces a creer que su líder de TI marca el ritmo de la capacidad de la empresa de cambiar”.

Entrando a nuevos mercados

Con el profundo conocimiento de las fortalezas y debilidades empresariales, los CIOs estratégicamente enfocados están en una excelente posición para preparar a sus organizaciones para entrar a nuevos mercados. La necesidad de una nueva plataforma tecnológica que apoyara la expansión del mercado orilló a la compañía de mensajería Matson Navigation a buscar un nuevo tipo de CIO. “Queríamos a alguien que pudiera seguir manteniendo las cosas funcionando, pero también quien fuera mucho más estratégico en su orientación”, explica el presidente de Matson, Matt Cox.

Cox atribuye al vicepresidente y CIO Peter Weis permitir la entrada de Matson al mercado chino. Esto dependió de nueva tecnología, incluyendo la incursión de Matson a la voz sobre IP, anticipando las necesidades de comunicación de envíos en el Pacífico.

En 2005, cuando el nuevo CIO de AXA Equitable, Kevin Murray, convenció a los ejecutivos de reconstruir la plataforma de fondos para el retiro que maneja la compañía, el objetivo era entrar al mercado más rápidamente. Pero el presidente y CEO Christopher Condron dice que la aseguradora no podría haber sobrevivido la reciente crisis financiera si no fuera por la plataforma renovada, que hizo más sencillo adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado.

Usando los viejos sistemas, sólo cambiar la tasa de interés ofrecida en fondos para el retiro podría llevar seis semanas. “Ahora eso puede hacerse en un nanosegundo”. La nueva plataforma simplifica la identificación y aplicación de reglas complejas que rigen a los nuevos instrumentos financieros, reduciendo el tiempo necesario para llevar nuevos productos al mercado de nueve a dos meses.

Enfoque en los ingresos

El crecimiento no necesariamente es motivado por entrar a nuevos mercados; una ventaja competitiva en una línea establecida de negocio puede impulsar también los ingresos.

Para las universidades, la investigación patrocinada por corporaciones es una fuente importante de crecimiento, pero durante las recesiones, dicho financiamiento se hace más escaso. France A. Córdova, presidenta de la Universidad Purdue, recurrió al vicepresidente de TI y CIO Gerry McCartney para apuntalar su portafolio. Para hacer a Purdue más visible y atractiva para los patrocinadores, el equipo de McCartney creó centros de investigación

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