ALINEACIÓN DE LAS FUNCIONES DE APOYO

ALINEACIÓN DE LAS FUNCIONES DE APOYO

Los capítulos 3 y 4 muestran cómo las empresas crean valor para los accionistas al alinear sus unidades de negocio con la estrategia corporativa. Pero las organizaciones también crean valor alineando sus unidades de soporte con la estrategia de la unidad de negocio. Consideremos el enfoque defendido por Larry Brady, presidente de FMC Corporation:

Dudo que muchas empresas puedan responder con firmeza a la pregunta: "¿Cómo proporciona el personal una ventaja competitiva? Acabamos de pedir a nuestros departamentos de personal que nos expliquen si ofrecen servicios de bajo costo o diferenciados. Probablemente debería subcontratar la function.

Las unidades de apoyo o de servicios compartidos, tales como recursos humanos, finanzas, compras y jurídicas, tienen su origen en la organización funcional del siglo XIX descrita en el Capítulo 2. Las unidades contienen empleados que tienen conocimientos especializados y experiencia que pueden ser implementados de manera productiva a través de La organización de tareas tales como el diseño de sistemas de compensación y promoción, sistemas operativos de información, la realización de operaciones de tesorería internacionales y la gestión de asuntos regulatorios y litigios. Para lograr una masa crítica, los grupos de apoyo suelen estar centralizados y, en conjunto, incurrir en gastos operativos de entre el 10 y el 30 por ciento de las ventas.

Los altos ejecutivos han luchado durante décadas con la cuestión de cómo monitorear y evaluar a sus grupos de apoyo para asegurar que producen Beneficios que exceden sus costos, organizaciones como The Hackett Group proporcionan información comparativa que compara el gasto de la compañía en sus servicios de apoyo con el de organizaciones similares.

Pero este benchmarking no es realmente útil a menos que la meta de la organización sea gastar la menor cantidad posible en sus unidades de soporte y no usar estas unidades como una fuente de ventaja competitiva.

La producción de grupos de apoyo como asesoramiento de expertos, un empleado capacitado, motivado, un informe, el diseño y operación de un proceso clave o una relación de asociación con una unidad de negocio a menudo es intangible. Es difícil cuantificar estos productos cuando las organizaciones intentan evaluar la eficacia y la eficiencia de una unidad. La literatura de control de gestión tradicional se refiere a las unidades de apoyo como "centros de gastos discrecionales", para contrastarlos con los centros de costos estándar, donde los gastos presupuestados pueden vincularse, a través de estrechos mecanismos causales, a la producción de productos y servicios estándar.

Por lo general, los grupos de apoyo cuentan con especialistas expertos cuya cultura es muy diferente de la de los gerentes de las unidades operativas. En consecuencia, los grupos de apoyo frecuentemente se aíslan de la organización de la línea; Los ejecutivos de las unidades de negocio les acusan de vivir en silos funcionales basados ​​en la sede y de ser incapaces de responder a las necesidades locales de operación. En dos encuestas, los encuestados informaron que dos tercios de los recursos humanos y las organizaciones de tecnología de la información no estaban alineados con la unidad de negocios y las estrategias empresariales. Corregir esta desalineación y transformar el foco de las unidades de apoyo en una de satisfacer las necesidades de sus clientes internos brindan oportunidades para aumentos sustanciales en el valor para los accionistas.

PROCESOS DE UNIDAD DE APOYO

Las unidades de soporte pueden seguir un conjunto sistemático de procesos para crear valor a través de la alineación (ver Figura 5-1). En primer lugar, alinean sus estrategias con la unidad de negocio y las estrategias corporativas determinando el conjunto de servicios estratégicos que se ofrecerán. El proceso comienza con una clara comprensión de las estrategias empresariales y de las unidades de negocio, como revelan los Mapas de Estrategia y los Balanced Scorecards. Cada función de soporte determina cómo puede ayudar a las unidades de negocio ya la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, como se ilustra en la Figura 5-1, las organizaciones de recursos humanos, tecnología de la información y finanzas identifican una cartera de servicios estratégicos que tendrán el mayor impacto en la implementación exitosa de la estrategia.En segundo lugar, las unidades de apoyo alinean sus organizaciones internas para que puedan ejecutar la estrategia. Ellos desarrollan planes estratégicos que describen cómo van a adquirir, desarrollar y entregar sus servicios estratégicos a las unidades operativas. El plan se convierte en la base de los Mapas Estratégicos de las unidades de apoyo, Cuadro de Mando Integral, iniciativas estratégicas y presupuestos.

Por último, las unidades de apoyo cierran el ciclo evaluando el desempeño de sus iniciativas funcionales utilizando técnicas como acuerdos de nivel de servicio, retroalimentación interna de los clientes, calificaciones de clientes y auditorías internas.

Como ejemplo específico de este proceso, Canon, Estados Unidos, un fabricante y distribuidor líder de cámaras, copiadoras y productos ópticos profesionales, organiza un foro anual de discusión estratégica en el que las unidades de negocio y las unidades de apoyo coordinan sus estrategias para el próximo año. Las unidades de negocio comienzan presentando sus estrategias a las unidades de apoyo y explicando cómo las unidades de apoyo pueden contribuir a su éxito. Los ejecutivos de las unidades de apoyo revisan su desempeño anterior y proponen sus objetivos, metas e iniciativas para el futuro. Los ejecutivos de la línea y de la unidad de apoyo llevan a cabo un diálogo activo que culmina en los planes funcionales de la unidad de apoyo aprobada, incluidos los Mapas de Estrategia, las medidas del Cuadro de Mando Integral, los objetivos y las iniciativas aprobadas. Estos foros se llevan a cabo durante el proceso presupuestario, permitiendo que los niveles de recursos aprobados para las unidades de apoyo y sus iniciativas estratégicas sean incorporados en las decisiones presupuestarias.

        [pic 1]        ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE APOYO

Dada la cita de Larry Brady al principio de este capítulo, ¿qué tipos de estrategias tienen más sentido para las unidades de apoyo? En principio, las unidades de soporte pueden crear una ventaja competitiva al sobresalir en cualquiera de los arquetipos de estrategia utilizados por las unidades de negocio: bajo costo, liderazgo de productos o soluciones completas para el cliente. Sin lugar a dudas, algunas de las actividades de una unidad de apoyo deben realizarse al menor costo posible. Éstas serían tareas operacionales de rutina tales como procesamiento de nómina, administración de beneficios y mantenimiento de redes informáticas. Esas actividades rutinarias son necesarias para que la empresa funcione, pero realizarlas de una manera de clase mundial, que no sea a bajo costo, no proporciona a la organización diferenciación por ventaja competitiva.

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