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Expansión

04/12/2001

El caso Enron: Cómo la revolución puede llevar al fracaso

Simon London. Financial Times 14:15 Horas

Los estudiosos de la gestión que alabaron el radicalismo de Enron siguen admirando muchas cosas

de la compañía. Otros consideran sus turbulencias creativas como algo imposible de gestionar a

largo plazo.

Enron no era sólo una compañía de energía. Era el símbolo de los escritores de gestión que ponían

el radicalismo por encima del cambio incremental y la creatividad por encima del control.

Los libros de los distintos gurús consideran a la compañía el parangón del buen management para

Liderar la Revolución (Gary Hamel 2000), practicar la Destrucción Creativa (Richard Foster y

Sarah Kaplan, 2000), diseñar la Estrategia a través de Reglas Simples (Karhy Eisenhardt y Donald

Sull, 2001), ganar la Guerra del Talento (Ed Michaels, 1998) y Navegar por la Carretera hacia la

Nueva Economía (James Critin, cuya publicación está prevista para febrero de 2002 y que ahora

podría ser reescrito). McKinsey, la consultora que emplea a Foster y Michaels y cuenta con Jeff

Skilling, el ex consejero delegado de Enron, entre sus colaboradores, tiene una práctica dedicada a

la tesis de la “destrucción creativa”.

Pero ahora que Enron se ha declarado en suspensión de pagos, la mayor compañía norteamericana

en hacerlo hasta ahora, se plantean dos preguntas. Primero, ¿deberían estos consultores y

académicos ser más críticos en sus planteamientos sobre la compañía con sede en Houston?

Segundo, ¿puede cualquier compañía basar su estrategia a largo plazo, como hizo Enron, sobre la

premisa de una innovación radical?

Gary Hamel, gurú y profesor visitante de la London Business School, no cree que sus escritos sobre

Enron carecieran de críticas. “Es fácil ser simplista”, dice. “La caída de Enron es aún más trágica

porque fracasó a pesar de todas las cosas que hizo bien”.

El libro más vendido de Hamel afirma que, para tener éxito, las empresas tienen que hacer algo más

que realizar mejoras incrementales en los productos o procesos. Enron era un ejemplo de un

“revolucionario con canas”: Una compañía establecida que innovó con tal éxito que transformó su

industria.

La creación de un mercado competitivo en el comercio de gas natural –y sus movimientos más tarde

en el desarrollo de plantas eléctricas, telecomunicaciones de banda ancha y el negocio online de la

energía- se calificaron como una mezcla ejemplar de espíritu emprendedor respaldado por una gran

fuerza financiera.

Hamel escribía: “Enron ha institucionalizado una capacidad para la innovación perpetua. Es una

organización donde miles de personas se consideran revolucionarios en potencia”.

El problema está en que las revoluciones son muy difíciles de controlar. La falta de control fue la

causa principal de la caída de Enron. Los altos directivos de la compañía parecían haber creado una

estructura de capital que la exponía a riegos que se ocultaban de forma sistemática a los accionistas.

Hamel difiere. Su interpretación, basada en las pruebas parciales ahora disponibles, es que el deseo

de ampliar e impulsar el precio de las acciones llevó a algunos ejecutivos a tomar atajos financieros

que pusieron en peligro un modelo de negocios sólido. “El hecho de que yo, como pensador de

management, haya celebrado los éxitos de esta compañía no quiere decir que sea inmune a

estupideces futuras”, afirma.

Kathy Eisenhardt, profesora de gestión en la Universidad de Standford, también presenta a Enron

como un ejemplo a seguir. Su interés se centra en la forma en que la compañía era capaz de crear

negocios en mercados poco prometedores según los criterios tradicionales. En la estrategia

tradicional, la ventaja procede de explotar los recursos o las posiciones estables del mercado.

El secreto de Enron, afirma, estaba en reconocer que las mayores oportunidades para obtener una

ventaja competitiva están en la confusión del mercado. Las reglas simples que dictan, por ejemplo,

cuándo entrar en un nuevo mercado, proporcionan los principios con los que los directivos pueden

llevar a cabo tales oportunidades. Los directivos pueden así actuar rápidamente. Muchos de los

negocios de Enron, como Enron Online, fueron el resultado de iniciativas emprendedoras de los

mandos medios, no de los altos directivos.

¿Invalida el hundimiento de Enron este enfoque no estructurado? Eisenhardt cree que no. “Enron

parece haber dejado a un lado muchas de las reglas simples que se encuentran entre una compañía y

el caos”, afirma. Pero no todo el mundo está de acuerdo. Incluso antes de la caída de Enron, el

pensamiento de “revolucionar o morir” tenía muchos críticos.

El verano pasado, Eric Abrahamson, profesor de la Escuela de Negocios de Columbia, Nueva York,

publicó un artículo en la Harvard Business Review, en el que decía que las empresas deberían

intentar lograr una “estabilidad dinámica” en lugar de un cambio constante. “El cambio es tan

radical que puede destruir a las organizaciones”, escribía.

En febrero, Peter Brabeck, consejero delegado de Nestlé, el grupo global de alimentación, iba más

lejos al afirmar que “todo esto sobre la reinvención de los negocios me recuerda a 1968, cuando

toda una generación pensaba que no podía haber una cambio social sin una revolución. Espero que

hayamos pasado de eso porque ya no tiene sentido. Ni para la sociedad ni para los negocios. La

evolución puede ocurrir si crees en ella. Puedes realizar un cambio lento y constante sin tener

ningún miedo”.

Jim Collins, profesor de Stanford, es la cabeza sobresaliente de esta escuela de pensamiento. Afirma

que el énfasis en el cambio incremental no es sólo una reacción al trabajo de Hamel, Foster o

Eisenhardt. Sólo se basa en datos.

El último libro de Collins, “Good to Great”, examina los métodos de management utilizados por

compañías establecidas que ofrecían unas rentabilidades estelares a largo plazo a sus accionistas.

El factor común, afirma, es que “hay una ausencia completa de cualquier sensación de cambio

pragmático”.

En otras palabras, los directivos tendían a mejorar los resultados poco a poco, dirigiéndose a un

objetivo mayor. El progreso era lento

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