ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN LA MERCADOTECNIA DE SERVICIOS

LECTURA #2

ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN LA MERCADOTECNIA DE SERVICIOS

Posicionamiento de un servicio en el mercado

Si usted se pregunta a un grupo de gerentes de diferentes negocios de servicio cómo compiten, hay probabilidades de que muchos respondan simplemente: "con el servicio". Si los presiona un poco más, tal vez añadirán palabras y frases como "valor a cambio de dinero", "la clave es nuestro personal” o “conveniencia".

Nada de esto es particularmente informativo para un especialista en mercadotecnia que está tratando de desarrollar estrategias con el fin de ayudar a las organizaciones a competir en una forma más efectiva en el mercado. Lo que es necesario aclarar es qué motiva a los consumidores o a los compradores institucionales a elegir a un proveedor y no otro —y a que le sigan siendo leales. Términos como "servicio" comúnmente incluyen una variedad de características específicas, que es de la rapidez con la cual se entrega un servicio hasta la calidad de las interacciones entre los clientes y el personal de servicio, y desde evitar los errores hasta proporcionar "extras" deseables complementar el servicio central. De la misma manera, "conveniencia" se podría referir vicio que se proporciona en una ubicación apropiada, disponible en momentos adecuados e emplear. Sin saber cuáles son las características de un producto que son de interés específicos para los clientes, es difícil que los gerentes desarrollen una estrategia competitiva para su empresa y sus productos, y es todavía más difícil evaluar el desempeño subsecuente de un producto en el mercado.

LA BÚSQUEDA DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

A medida que se intensifica la competencia en el sector de servicios, es cada vez más importante que las organizaciones de servicio diferencien sus productos en formas significativas. En las economías altamente desarrolladas, el crecimiento está siendo más lento en las industrias de servicio maduras orientadas al consumidor, como banca, seguros, hotelería y educación. Otras industrias como el negocio de aerolíneas de pasajeros en Estados Unidos, parecen sufrir los estragos de un exceso de capacidad crónico. De manera que el crecimiento corporativo se tendrá que basar en competir con los competidores domésticos —o en una expansión hacia los mercados internacionales, como lo ejemplifican las estrategias de las principales compañías de Estados Unidos basadas en tarjetas de crédito (véase "Elija una tarjeta: Visa, American Express y Master Card compiten en las estrategias en el extranjero", página 224). En cada caso, las empresas deben ser selectivas en su orientación a los clientes y distintivas en la forma en la cual se presentan ellas mismas. La estrategia competitiva puede seguir diferentes rutas. Como escribió Day:

La diversidad de formas en las cuales un negocio puede obtener rápidamente una ventaja competitiva, derrotan a cualesquiera generalizaciones o prescripciones fáciles... En primer lugar y antes que nada, un negocio se debe distinguir de su competencia. Para tener éxito, se debe identificar a sí mismo y promoverse como el mejor proveedor de los atributos que son importantes para los clientes que son sus objetivos.

La necesidad de un enfoque en la estrategia competitiva

Los vendedores definen un mercado como el conjunto de todos los compradores actuales o potenciales de un producto fundamental particular. Sin embargo, por lo común no es realista que una empresa, trate de atraer a todos los compradores en ese mercado —o por lo menos a todos los compradores de la misma manera. En la mayor parte de los casos, los compradores, no importa si se trata de individuos o de corporaciones, son demasiado numerosos, están demasiado dispersos y son demasiados variados en lo que concierne a sus necesidades, conductas de compra y patrones de consumo. Además, las diferentes empresas de servicio varían ampliamente en cuanto a sus habilidades para servir a diferentes tipos de clientes. De allí que, en vez de tratar de competir en un mercado completo, tal vez contra competidores superiores, cada empresa debe adoptar una estrategia de segmentación del mercado, identificando aquellas partes, o segmentos del mercado, a los que puede servir mejor.

Debido a que cada persona o comprador corporativo tiene necesidades y características distintas (incluso únicas), cualquier comprador potencial es un segmento separado que debe ser el objetivo Algunos servicios personales y profesionales están ajustados a las necesidades de compradores individuales. Un dentista trata las necesidades de cada paciente según su condición dental específica, un arquitecto puede diseñar una casa única para un cliente adinerado, y un banco puede desarrollan complejo paquete de préstamo, ajustado a los requerimientos de un importante cliente corporativo. No obstante, la mayor parte de los negocios de servicio no encuentran que esa micro segmentación, valga la pena en sus industrias. En vez de ello, tratan de lograr economías de escala vendiendo a todos los clientes dentro de un mercado específico y sirviendo a cada uno de ellos de manera similar.

La adaptación parcial a las necesidades —lo que se ha descrito como una estrategia de adaptación masiva— se puede lograr ofreciendo un producto fundamental estandarizado, pero adaptando los elementos del servicio suplementario con el fin de que se ajusten a los requerimientos de los compradores individuales.

Identificación y selección de segmentos objetivo

Un segmento del mercado se compone de un grupo de compradores que comparten características, necesidades, conductas de compra o patrones de consumo comunes. La segmentación efectiva debe agrupar a los compradores en segmentos, en formas que den por resultado tanta similitud como sea posible en cuanto a las características pertinentes dentro de cada segmento, pero que sean diferentes en esas mismas características entre cada segmento.

Un segmento objetivo es el que una empresa ha elegido entre todos aquéllos en el mercado más amplio. Con frecuencia, los segmentos que constituyen el objetivo se definen con base en diversas variables. Por ejemplo, unos grandes almacenes en una ciudad específica se podrían fijar como objetivo a los residentes del área metropolitana (segmentación geográfica), que tienen ingresos dentro de cierta gama (segmentación demográfica), que valoran el servicio personal de unos empleados bien enterados y que no son muy sensibles al precio (ambos aspectos reflejan una segmentación conforme a las actitudes y las intenciones conductuales expresadas). Debido a que los minoristas competidores en la ciudad probablemente también se fijarían como objetivo a los mismos clientes, los grandes almacenes se tendrían que posicionar

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