Administracion

CASO PRÁCTICO

GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES

Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razón que General Motors (GM) sufrió enormes prejuicios. La historia reciente de la mega corporación incluye una serie de altas y bajas debido a decisiones estratégicas inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de dólares). Cuando Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron más de 10 mil millones de dólares. Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevrolet-Pontiac_Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick-Oidsmobile_Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una identidad de la marca. Eso resultó óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac.

En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta posición a las 106 en la lista de las empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su participación en el mercado americano de automóviles bajó a 36%, una disminución de 5%. En 1989, GM compró la mitad de la armadora sueca Saab en $600 millones de dólares, l idea era avanzar y crecer. En esa ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimuló a sus fabricantes a producir más, redujo los precios para incentivar las venas y negoció un generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues quería evitar los riesgos de huelga que perjudicaran la producción.

Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la pérdida de $4 mil 500 millones de dólares, en 1992, la lata dirección de GM verificó que las dos divisiones de autos creadas en 1984 se habían transformado en burocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de staff de marketing y de ingeniería. El coloso estadounidense había violado el principio básico de los negocios: en lugar de reducir la organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de la marca, llevaron a la pérdida de participación en el mercado. En 1993, el nuevo presidente Jack Smith inició una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combinó todas las divisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y juntó las divisiones de administradores y sus staff en un único armazón. Esto fue necesario, pero insuficiente.

GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales

...