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Penetración de MERCADO

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DESARROLLO DE PRODUCTOS EN DELL

De acuerdo con su estrategia de estandarización, el presupuesto de I+D de DELL era menor que el de la mayoría de las otras grandes empresas de informática. Esto estaba de acuerdo con la filosofía espartana de Michael Dell que permeaba toda la organización. Un modesto almacén industrial reconvertido con luces fluorescentes y cubículos albergaba a los directivos y profesionales de desarrollo de productos de DELL.

En este contexto, el desarrollo de producto en DELL a principios de los años 90 había permanecido muy informal, conducido por equipos autónomos a menudo centrados en torno a desarrolladores con experiencia. Aunque este tipo de enfoque dio lugar a bastantes productos exitosos, los resultados no eran consistentes ni predecibles. La informalidad del proceso implicaba que no se valoraban convenientemente los riesgos derivados de las decisiones de inversión en proyectos ni se definían los límites de cada proyecto. La realización del proyecto era muy variable en función del director del proyecto. En muchos proyectos, los miembros del equipo no compartían la misma visión sobre los objetivos del proyecto. Los productos diseñados eran a menudo desechados al llegar a producción y, en algunos casos, surgían serios problemas de calidad en fases avanzadas del proceso de desarrollo.

Algunos directivos experimentados comenzaron a abogar por un enfoque más estructurado. Pero los ingenieros, que suelen preferir la libertad, rechazaban la formalidad porque creían que mataría la creatividad. Pero después de que un proyecto para un ordenador tuviera que ser cancelado después de una inversión de varios millones de dólares, la alta dirección de DELL se dio cuenta de que se necesitaba un enfoque más estructurado adaptado a los cada vez más rápidos ciclos de desarrollo de productos en el sector informático.

Con el consejo de consultores profesionales y académicos, la dirección de DELL comenzó a principios de 1993 a organizar el desarrollo de productos en torno a equipos de profesionales de desarrollo de diferentes funciones. Estos equipos, conducidos por líderes, se responsabilizaban del éxito del producto del principio al final. Así, mediante el contacto diario de los miembros clave del equipo y las revisiones de fases se pretendían evitar las debilidades de la etapa anterior. En las revisiones de fases, que se hacían normalmente cada 3 meses, se evaluaba el trabajo de desarrollo realizado, se estudiaban los riesgos técnicos y de mercado y se aprobaba el presupuesto para la siguiente fase. El nuevo proceso comprendía las siguientes fases:

1. Fase de Perfilado: el equipo de desarrollo llegaba a una definición del producto y del mercado, dando lugar a una “guía de atributos del producto” de dos a tres páginas.

2. Fase de Planificación: los miembros del equipo desarrollaban un detallado plan de negocio para el producto, que los altos directivos analizaban después para valorar los supuestos subyacentes y las implicaciones financieras. Esto aseguraba que los desarrolladores del producto prestaban suficiente atención a los aspectos de negocio antes de invertir en las siguientes fases mucho más caras.

3. Fase de Implementación: el equipo de desarrollo del producto diseñaba, construía y probaba los prototipos funcionales del producto propuesto. Esta fase también marcaba el comienzo del desarrollo de los manuales de instrucciones y los planes de mantenimiento. Al final de esta fase, se hacían los pedidos para las herramientas con plazos de entrega más largos a los proveedores, lo que representaba el compromiso financiero clave para DELL.

4. Fase de Cualificación: el equipo de desarrollo construía los prototipos del producto propuesto.

Los prototipos se distribuían a los clientes clave para obtener información sobre posibles mejoras del producto. También empezaba la formación de los vendedores en esta fase

5. Fase de Lanzamiento: toda la experiencia de compra del cliente, desde abrir el producto final embalado a hacer funcionar las distintas aplicaciones, se comprobaba exhaustivamente. Se lanzaba la producción y las primeras ventas se completaban al final de esta fase.

6. Fase de Aceptación: el equipo recopilaba información sobre los clientes acerca del producto hasta tres meses después del lanzamiento. Esta fase terminaba con un informe de aceptación que comparaba los resultados conseguidos con los previstos e incluía un resumen de las lecciones aprendidas de acuerdo con el espíritu de la mejora continua.

A lo largo de gran parte de 1993, sin embargo, la informalidad predominó mientras el nuevo proceso se ponía en marcha, de forma que los miembros clave de los equipos utilizaban el nuevo enfoque sólo en espíritu.

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE

CASO EMPRESARIAL DESCRIPCION DE COCA-COLA

Coca cola es una compañía de carácter mundial que realiza sus actividades cumpliendo estrictamente su misión, visión y respetando en todo

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