Administración Estratégica

Administración Estratégica

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega “strategos”, Cuyo significado es “jefe de un ejército”, lo que equivale a hablar de “comandante” en la jerarquía militar, y corresponde denominar así a quien esté a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas para lograr objetivos específicos.

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes

Definición

La administración estratégica se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias (una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado).

En otras palabras, se puede decir que es un proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.

PASOS PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO

17:16 cambios organizacionales

Los expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan de cambio; unos los desglosan en tres otros en más; aquí se verán algunas propuestas que a este tenor hacen los entendidos en el tema; Stephen Robbins (Comportamiento Organizacional) sugiere cinco grandes acciones: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Darío Rodríguez Mancilla (Gestión

Organizacional) los condensa en tres: diagnóstico (que contempla también las fases de análisis y de retroalimentación de Robbins) intervención (acción) y de evaluación. En el diagnóstico se ponen en práctica diversas técnicas para conocer la situación de la empresa, un primer acercamiento a través de pláticas, entrevistas, observación y revisión de registros para proceder a analizar la información; es una especie de autodiagnóstico, ya que es la misma organización la que proporciona los datos sobre la base de las situaciones que se sufren. El agente sintetiza toda esa información para presentársela a quienes solicitaron su intervención y éstos a su vez pueden compartirla con los demás involucrados. En esta parte, un agente externo ayuda a ver los puntos ciegos que los miembros de la organización son incapaces de advertir.

En la fase de intervención o acción, se comienzan a aplicar los correctivos que según las necesidades detectadas pueden ayudar en la resolución de los problemas; aquí entran en juego los agentes internos de cambio y la participación se hace extensiva a los demás niveles; se requiere de un monitoreo a través del feedback para que se vayan supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicación y a los resultados esperados; es importante que se consiga en compromiso de todos los miembros de la organización para que ésta fase se efectúe de la manera más rápida y efectiva.

La Evaluación se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción; aquí sucede una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone que aquí termina el ciclo de desarrollo organizacional, pero también se reinicia el ciclo para que se convierta en un proceso continuo, que es lo más deseable.

Existen más propuestas, dos se verán a continuación, la de Beckhard y Pritchard (Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones) y la de John Kotter (El Líder del Cambio) que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y la segunda, ocho etapas. Estos autores han estudiado ampliamente a las organizaciones y publicado diversas obras al respecto respondiendo a las exigencias del nuevo esquema económico. Los pasos que Beckard y Pritchard formulan para introducir e implantar el cambio en la organización que aprende son: Preparación, Planificación, Estructuras de transición, Ejecución y Recompensa Kotter por su parte desarrolla ocho a lo que llama etapas, pero antes, señala algunos errores que las organizaciones deben evitar para que en su intento no fracase de forma prematura: el permitir un exceso de complacencia, o nocrear una coalición conductora del cambio lo suficientemente poderosa, subestimar el poder de la visión o una falta de comunicación de lo que ésta significa o permitir que los obstáculos la bloqueen; también el dar lugar a triunfos a corto plazo, cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa; todas las fallas tienen que ver directamente con las fases del cambio planteado por Kotter, las cuales son:

I. Infundir el sentido de premura. Esto según el autor es crucial para obtener la cooperación, y si existe mucha complacencia serán pocas las personas que verdaderamente trabajarán en el problema y muchas las que buscarán pretextos para rehusarse a cooperar. Los motivos principales para que exista un exceso de complacencia serían la falta de visibilidad respecto a la crisis que sufre la empresa, el mensaje falso y subliminal del ambiente físico de lujo y comodidad que dice que “todo está bien”, unas normas bajas por las que se rigen los directivos, la centralidad de la atención en objetivos funcionales estrechos en lugar de dirigirla al desempeño del negocio y la manipulación de los sistemas internos de planeación y control para conseguir esos objetivos estrechos, una retroalimentación pobre proveniente de los deficientes sistemas internos, la percepción selectiva a ultranza puesta en marcha por la mayoría de los que rechazan el cambio y por último, la inconsistencia de quienes se llegaran a preocupar por el futuro de la compañía.

II. Crear la coalición conductora. Un solo individuo, por más facultades que tenga es incapaz de desarrollar

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