Analice la estrategia de innovación de la compañía a partir de 2004

PREGUNTAS

1. Plantee una cadena de valor del negocio del gaming tradicional en 2004, y asócielo a los retos competitivos a los que se enfrentaba la compañía desde una doble perspectiva de oferta y demanda.
2. Analice la estrategia de innovación de la compañía a partir de 2004, y cómo consigue responder a los retos detectados en el punto anterior. Explicite cómo la empresa se aproxima al reto de actualización digital.
3. Desarrolle el concepto de customer-focused innovation impulsado por Lego, en el marco general del concepto de innovación abierta.

RESPUESTAS

1. Cadena de valor Lego 2004:

Competidores: La competencia más fuerte para Lego fue Mega Bloks quienes se encargaron de imitar los bloques de Lego para venderlos a precios muchos más bajos. Lego ingresa al mercado de tecnología con juegos en computadora alusivos a los bloques para armar figuras, esto lo hace para adaptarse al cambio que el mercado demanda y la entrada de los videojuegos.

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Entre 1999 a 2003 Mega Bloks tuvo un incremento en ventas del 35% mientras que Lego entre 2000 a 2004 tuvo una pérdida de US$544.14 millones por estrategias poco efectivas.

Fuente: Reportes anuales de cada compañía, trabajo de investigación instituto Tecnológico de Monterrey.

1. Cadena de valor Lego 2004:

Cliente: Lego es una marca emocional que ha trascendido por generaciones, va dirigido a los niños y sus padres que buscan que sus hijos desarrollen la creatividad, sin embargo su comunicación estaba muy dirigida a los padres para convencerlos de comprar.

Distribuidores: Wal-mart, Carrefour, optimizaban sus costos para brindar un servicio justo y a tiempo, Lego por su parte presentaba problemas de distribución con costos muy elevados y no cubrían toda la demanda de sus productos.

Sobrevaloración de sus productos: Parques temáticos Legoland registraron pérdidas de 259 millones de euros en 2004 y  con la guerra de precios de la competencia era imposible sostener por más tiempo estas pérdidas razón por la cual  decidieron vender.

Cadena de suministro: 11,000 proveedores que mataban la negociación de escala de precios, instalaciones de producción ineficientes y con una capacidad al 70%, distribución centrada en pequeñas y medianas jugueterías con pedidos que no llegaban a formar una caja, ubicación de plantas alejadas de sus principales mercados y cero relación entre los desarrollos, precios de materiales y costos de producción lo que hacía que no fuera una empresa rentable.

Nuevo rol: Lego era una empresa que sólo se dedicaba a la venta de bloques para armar que encajaban el uno en el otro perfectamente.

2. La estrategia de innovación de Lego cambió a raíz de los hallazgos encontrados en la crisis financiera de 2000 a 2004. Lo más importante fue la actualización de su cadena de suministro que le permitió revivir financieramente y volver a ser competitivo en precios. En 2006 Lego facturó 11% más que en 2005 y en 2007 lograron ganancias de 61 millones de euros que no se daban desde 2002 que inició la crisis. Su estrategia nueva se basó en tener el producto correcto al precio correcto en el momento y lugar adecuado.

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