Análisis Interno

Dirección Estratégica

Robert M. Grant

Ed: Thomson

Capítulo 1.El Concepto de Estrategia

La suerte te da la oportunidad en un momento preciso. Pero más importante que la suerte es la habilidad para reconocer las oportunidades cuando se presentan y tener la claridad de ideas y la flexibilidad necesaria para explotar esas oportunidades.

Para tener éxito, hay que tener una dirección coherente basada en una visión clara del juego en que se desarrolla, y las líneas maestras para competir y conseguir una posición de ventaja. Ej: Madonna ,General Giap.

Cuatro factores del éxito:

1. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo

2. Profundo conocimiento del entorno competitivo

3. Valoración objetiva de recursos

4. Implantación efectiva.

Para tener éxito hemos de preguntarnos a nosotros mismos (Peter Druker):

• ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades?

• ¿Cómo actúo?. Comprender el proceso a través del cual uno logra resultados.

• ¿Cuáles son mis valores?. Quienes somos y en qué creemos.

• Las respuestas nos darán una guía sobre las decisiones clave que tomemos para dirigir nuestras vidas

o ¿Qué quiero ser?

o ¿En qué puedo contribuir?

o ¿Qué clase de relaciones necesito?

Más allá del DAFO

DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

El clasificar arbitrariamente en amenazas y oportunidades externas y fortalezas y debilidades internas, es menos importante que una identificación cuidadosa de estos factores, seguida de una valoración de su implicaciones. Es más importante la valoración y la profanidad del análisis de estos factores que la clasificación superficial en el DAFO.

Estrategia

Para que una estrategia tenga éxito debe ser coherente con los objetivos y valores de la empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organización y sistemas.

Las decisiones estratégicas tienen tres características:

1. Son importantes

2. Comprometen recursos significativos.

3. No son fácilmente reversibles.

Niveles de estrategia

Estrategia corporativa

Define el ámbito de la empresa en términos de los sectores y mercados en los que compite. Las decisiones incluye: inversiones en diversificación, integración vertical, adquisiciones, creación de nuevas empresas, la asignación de recursos entre las diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.

Estrategia de negocios o competitiva

Se Ocupa de cómo compite la empresa en un sector o mercado determinado.

Estrategia funcional.

Resulta de la implantación de la estrategia de negocios, a través de su concreción en funciones tales como I+D, marketing, recursos humanos y finanzas. Son responsabilidades de los departamentos funcionales.

Diferentes enfoques: diseño frente a proceso

La clave del éxito de una empresa es la creación de ventajas competitivas.

Una cosa es la estrategia deliberada (lo que pensamos) y otra es la realizada; esta suelen coincidir sólo entre un 10 y 30 por 100. El principal determinante de que la estrategia realizada no coincida con la deliberada es lo que Mintzberg denomina estrategia emergente, son los patrones de decisiones de los directivos individuales para adaptarse a cambios en las circunstancias y la forma de interpretar la estrategia deliberada.

Múltiples funciones de la estrategia en la empresa.

1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones

La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobre cómo se deben tomar las decisiones individuales.

2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar.

La estrategia da coherencia en las decisiones.

3. La estrategia como meta

La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.

El papel del análisis en la formulación estratégica

El enfoque de la estrategia debe ser dinámico, flexible e innovador, debe reconocer el papel destacado que juegan los valores y los objetivos en la organizaciones y la importancia del proceso estratégico para facilitar la comunicación y la coordinación. Debe admitir la importancia de la intuición, el conocimiento tácito y el proceso de aprendizaje mediante prueba y error complementado con un análisis más científico.

I Herramientas de análisis estratégico

Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados

Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas (shareholdars) y de los grupos de interés en la empresa (stakeholders).

Valor añadido = Ingresos por venta (output)-coste de los inputs= Salarios+ Intereses+Alquileres+ Royalties o licencias+ Impuestos+ Dividendos + Beneficios.

Es decir que el valor añadido se reparte entre todos.

¿Qué es el beneficio?

Está claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas de interpretar esto:

- Bº contable

- Redimientos sobre los fondos propios.

- Rentabilidad para el accionista, etc.

Para medir el beneficio económico se suele usar el EVA (Economic VAlue Added): Valor económico añadido.

EVA = Beneficio de explotación – Impuestos – Coste de Capital

Donde Coste de Capital incluye:

- Coste del capital propio

- Coste del capital ajeno (ajustado por la deducción de impuestos por intereses pagados)

- Coste medio ponderado del capital

- Capital total empleado.

Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodología de los flujos de caja actualizados (DFC: Discounted cash flows).

Es decir para maximizar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto de proyectos de inversión, y se calcula el VAN de un empresa como conjunto de la misma forma que calculamos el VAN de un proyecto individual.

V = ∑ Ct / (1+re+d)t

Donde el Flujo de caja neto = beneficio operativo neto + amortizaciones – impuestos – inversiones en activos fijos y fondo de maniobra.

Para calcular el valor de la participación de los accionistas se debe restar el valor del capital ajeno y de las acciones preferentes.

El

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