Ausencia de confianza: falta de disposición para ser vulnerable. No están dispuestos a abrirse ni a aceptar errores.

Cinco disfunciones de un equipo

Ausencia de confianza: falta de disposición para ser vulnerable. No están dispuestos a abrirse ni a aceptar errores.

El temor al conflito: incapases a entregarse sin freno y apasionadamente.

Falta de compromiso: como no dan sus opiniones lo aceptan pero sin compromiso aunque finjan estar deacuerdo.

Evitación de responsabilidades: no llaman la atención a sus compañeros sobre acciones o conductas contraproducientes.

Fala de atención a los resultados: ponen las necesidades personales o de su departamento por encima de las metas colectivas.

Si se rompe un eslabón de la cadena el trabajo se deteriora y permite que se fortalezca una disfunción.

La forma opuesta es la forma de conducir un equipo:

1. Confían unos en otros. 2. Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos. 3. Se comprometen con las decisiones y planes de acción. 4. Se responsabilizan por el cumplimiento de los planes. 5. Se centran en el resultado de logros colectivos.

Disfunción 1: ausencia de confianza.  la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo. Esencialmente, los compañeros de equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros. solo cuando los miembros de un equipo se sienten verdaderamente cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos. Los equipos donde falta confianza desperdician una cantidad enorme de tiempo y energía controlando su conducta e interacciones dentro del grupo. Tienden a temer las reuniones y son reticentes a la hora de asumir riesgos pidiendo u ofreciendo ayuda. Este ejercicio de bajo riesgo solo requiere que los miembros del equipo se junten alrededor de una mesa durante una reunión y contesten una breve lista de preguntas acerca de sí mismos. Las preguntas no deben ser de naturaleza demasiado sensible. Esto alienta la empatía y la comprensión, y desalienta conductas injustas e inadecuadas. El papel del líder. La acción más importante que un líder debe emprender para alentar la construcción de confianza en un equipo es demostrar primero su propia vulnerabilidad. Esto requiere que el líder se arriesgue a perder la cara ante el equipo, y por ello los subordinados también deben correr el mismo riesgo. Y más importante: los líderes deben crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad.

Disfunción 2: temor al conflicto

Es importante distinguir entre conflicto ideológico productivo y lucha destructiva y personal por el poder. su único propósito es producir la mejor solución posible en el espacio más breve de tiempo. Discuten y resuelven problemas más rápido y más completamente que otros, y salen de acalorados debates sin sentimientos residuales ni daños individuales, pero dispuestos a atacar el próximo problema importante.  Los miembros de equipos que tienden a evitar conflictos deben asumir a veces el papel de “excavadores”, el papel de quienes extraen desacuerdos ocultos dentro del equipo y los sacan a la luz. Deben tener el valor y la confianza para poner en circulación asuntos sensibles y para forzar a que el equipo los trabaje. El papel del líder. Uno de los mayores desafíos que afronta un líder que quiere promover conflictos saludables es su propio deseo de no perjudicar a los miembros del equipo. los padres que protegen excesivamente a sus hijos de peleas y altercados con sus hermanos. esto solo sirve para tensar las relaciones, pues priva a los participantes de oportunidades para desarrollar capacidades de manejo de conflictos.

Disfunción 3: falta de compromiso

el compromiso depende de dos cosas: de la claridad y de la aceptación. completa aceptación de todos sus miembros, incluso de quienes votaron contra esa decisión. Se marchan de las reuniones con la confianza de que ningún miembro del equipo abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisión. Consenso. Los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr que una decisión se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible. Comprenden que los seres humanos razonables no necesitan que triunfe su posición para apoyar una decisión, sino que solo necesitan saber que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas. Certidumbre. Los grandes equipos también se enorgullecen por ser capaces de unirse tras las decisiones y por comprometerse en claros cursos de acción, aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta También reconocen que es mejor adoptar atrevidamente una decisión y equivocarse —y cambiar de dirección con igual atrevimiento— que no hacer nada. Análisis de contingencia y del peor escenario. Esto suele permitirle reducir el temor, pues los miembros del equipo se dan cuenta de que los costes de una decisión incorrecta son manejables y mucho menos perjudiciales de lo que habían imaginado. El papel del líder. Más que cualquier otro miembro del equipo, el líder debe sentirse cómodo ante la perspectiva de adoptar una decisión que finalmente puede resultar equivocada. Y el líder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y para que respete el programa que se ha establecido. Lo que el líder no debe hacer es valorar demasiado la certidumbre o el consenso.

Disfunción 4: evitación de responsabilidades

“Responsabilidad” se refiere específicamente a la disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que pueden perjudicar al equipo. El papel del líder. Una vez que el líder ha creado una cultura de pedir responsabilidades en un equipo, debe estar dispuesto, sin embargo, a ser el árbitro final de la disciplina si el equipo falla. Esto debería ocurrir muy poco. No obstante, debería quedar claro para todos los miembros del equipo que no se ha relegado la responsabilidad a un asunto de consenso, sino que se trata de una responsabilidad compartida y que el líder no vacilará si es necesario intervenir.

Disfunción 5: falta de atención a los resultados

La disfunción mayor de un equipo es la tendencia de sus miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas del grupo. es importante advertir que hay muchos equipos que no se centran en los resultados. No viven y respiran para lograr objetivos significativos, sino más bien para existir o sobrevivir. Desgraciadamente para estos grupos, ninguna cantidad de confianza, conflicto, compromiso o responsabilidad puede compensar la falta de deseos de triunfar. El papel del líder. El líder, quizá más que en el caso de otras disfunciones, debe establecer la pauta para centrarse en los resultados. Si los miembros del equipo advierten que su líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo. Los líderes deben ser desinteresados y objetivos, y reservar las recompensas y el reconocimiento para aquellos que hacen verdaderos aportes al logro de las metas del grupo.

Conclucion

El trabajo en equipo es  práctica de un pequeño conjunto de principios durante un lapso prolongado irónicamente, los equipos tienen éxito porque son sumamente humanos. Al reconocer las imperfecciones de su humanidad, los miembros de equipos funcionales superan las tendencias naturales que tornan tan elusivas la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsabilidad y centrarse en los resultados.

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