Bausch & Lomb - presion para el desempeño.

- Desde 1980 a 1991, Bausch & Lomb Inc. fue considerada por muchos analistas de inversiones como una de las compañías más eficientes en Wall Street y Luego, a partir de 1993, la prensa financiera comenzó a cuestionar muchas de las prácticas gerenciales de Bausch & Lomb.

Background

- En 1853 Josh Bausch, comenzó a vender productos ópticos en Rochester, New York. Lomb que fuera su socio, emprestó $60. Invención de Vulcanita, un armazón que era más duradero que los tradicionales de alambre.

- A comienzos de 1900, Bausch & Lomb comenzó a producir microscopios, telescopios, y binoculares

- En 1929 desarrolló un producto anti-reflejo para la Fuerza Aérea: los lentes de sol Ray-Ban

- Aprobación de los lentes de contacto blandos por la Food and Drug Administration (FDA) en 1971

- En los 80, las ventas de los lentes Ray-Ban se elevaron rápidamente, cuando Holywood la popularizó

- 1992, Re-Nu, una solución de doble propósito (limpieza / desinfectante) para lentes de contacto, se transformó en el producto más vendido de, después de sólo tres años en el mercado

Estructura de la Compañía

- Dos líneas de negocio: Óptica (30% de las ventas) y que vendia lentes de sol premium bajo marcas como Ray-Ban y Revo, logrando el 43% del mercado mundial y la línea Cuidado de la Salud (70% de las ventas) que estaba dividido entre salud personal, médica y biomédica.

- Salud personal - productos al consumidor a través de puntos de venta de alcance masivo como farmacias y centros comerciales (Estados Unidos, un 61% del total de ventas; Canadá y América Latina 6%; Europa, Medio Oriente & Africa 17%; y por último Asia-Pacífico 16%).

- Sector Médico comercializaba productos para el cuidado de la salud que necesitaban la participación del médico (lentes de contacto, ayudas auditivas, implantes dentales, y fármacos oftálmicos.)

- Sector Biomédico comercializaba productos a compañas relacionadas con investigaciones farmacéuticas (bio-ingeniería y rodantes utilizados en la investigación biomédica).

Éxito Competitivo

- En 1981, 1O años después que Bausch & Lomb lanzara los primeros lentes de contacto blandos, una ola de lentes de uso prolongado comenzó a aparecer en el mercado con la promesa de poder utilizados "por días y aún semanas" - lanzado por Johnson & Johnson.

- 1983 - Bausch & Lomb lanzo lentes de uso prolongado, en un ambicioso plan de distribución a través de ópticas minoristas

- En 1987, Johnson & Johnson, sorprendió nuevamente con el lanzamiento de Acuvue, el primer lente de contacto desechable.

- Para responder a la amenaza competitiva, Bausch & Lomb decidió reciclar sus viejos lentes de contacto blandos y venderlos como desechables ($70 el par, se vendían ahora a $7.50 el par).

- 1989 - lanzaron los "nuevos" lentes de contacto desechables y afirmó que un proceso único de fabricación permitía a los lentes dar una visión más aguda. En realidad, los lentes nuevos eran idénticos a los anteriores

- A pesar de varios errores cometidos en el desarrollo de productos, Bausch & Lomb continuaba, recibiendo fuertes recomendaciones de los analistas.

Daniel E. Gill

- Gill llegó a Bausch & Lomb en 1978 proveniente de Laboratorios Abbott para dirigir la división de lentes de contacto blandos. Era Tenaz, exigente y muy orientado a los números

- El rápido y temprano éxito de Gill en Bausch & Lomb le ayudó a ganarse el respeto y la admiración de la alta gerencia. En 1981, fue nombrado CEO de Bausch & Lomb.

- Se esperaba que cada división contribuyera con ganancias anuales sustánciale y raramente se aceptaban excusas por no cumplir lo presupuestado

- Desde que se había convertido en CEO en 1981, las ventas y ganancias se habían incrementado en forma constante en cada trimestre sobre el trimestre del año anterior.

- Fueran muchos cambios en su portafolio corporativo y de productos. Entre 1982 y 1994 Gill y su equipo participaron de 24 adquisiciones y en 5 eliminaciones de líneas de productos

- Para 1995 la compañía había crecido lo suficiente como para cubrir más de 60 instalaciones de manufactura y producción, organizadas a través de 45 subsidiarias alrededor del mundo

- El crecimiento de las ventas fue logrado sin comprometer su fortaleza financiera, la cual era soportada por un robusto y estable flujo de caja proveniente de las operaciones

Compensación Ejecutiva

- El programa de compensación ejecutiva incluía un pago base, premios por incentivos basados en la performance anual y a largo plazo y en opciones de acciones. Las metas puestas eran agresivas.

- Los premios por incentivos estaban basados en el crecimiento de las ventas y los ingresos, en el retomo sobre capital (ROE), y en la satisfacción del cliente.

- Los gerentes de la compañía también participaban del Plan de Incentivos a Largo Plazo. Bajo el plan, se ponían metas de tres años sobre las ventas y el ROE.

- Gerentes podían recibir hasta el 200% del valor inicial de la unidad. Estos pagos se dividían entre efectivo y acciones de la compañía.

Quiebres en el sistema

LAMEX

- En 1985 creó una subsidiaria llamada LAMEX, Latin American E.xport, con base en Miami. los siguientes cinco años, la nueva división creció a un gran ritmo, logrando ventas de $ 25 millones para 1990.

- Un gran porcentaje de los clientes de LAMEX pagaban en efectivo o equivalentes, o en algunos casos, cheques de terceros. 23% del total de las ventas ($5.6 millones) era en efectivo

- LAMEX abastecía a tres distribuidores con base en Nueva York que estaban involucrados con el mercado negro europeo. Gill reemplazó a la gerencia y ordenó una investigación minuciosa. El nuevo equipo informó al directorio a fines de 1991 que de los $24,6 millones de las ventas registradas en 1990, sólo $13 millones fueron por el canal correcto de LAMEX.

División de Lentes de Contacto y de Sol de U.S.A

- la estrategia de Gill de expandirse de ópticos a una más amplia línea de productos para cuidado de la salud, no estaba siendo fructífera. Para agravar este problema, los lentes Ray-Ban habían empezado a perder su atractivo.

- Para prevenir una mayor erosión de las ventas, comenzaron a utilizar promociones de fin de temporada.

- Los incentivos incluían plazos a 90 días, (los típicos eran plazos de 30 días) y 30% de rehaga. Adicionalmente, extender plazos sobre vencimientos de facturas.

- Cuando Brown, el presidente de la División Lentes de Contacto (CLD), se dio cuenta que las ventas de 1993 no alcanzarían el pronóstico, respondió a esto con dos promociones.

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